Home • Voorbeelden • Integratieprogramma ministerie ienm
Twee ministeries opheffen en een nieuw ministerie bouwen dat als voorbeeld geldt van kracht en succesvolle vernieuwing in de rijksdienst. Dat was de ambitie van Siebe Riedstra (secretaris-generaal) en zijn integratieteam bij aanvang van de vorming van het ministerie van Infrastructuur en Milieu in oktober 2010. Han Nichting, programmadirecteur (2010-2013), neemt je mee in het integratieproces dat 2,5 jaar geduurd heeft.
In het publieke domein kies je geen fusiepartner, je krijgt die op basis van politieke besluitvorming met een politiek motief. Een politiek doel moet dan doorgaans nog vertaald worden naar een organisatiedoel. Als je dat nalaat of gebrekkig doet, wordt een samenvoeging maximaal de optelling van de inbrengende partijen. De ruimte om het politieke motief te verrijken maakt dat er kansen zijn om in het proces alle dimensies van veranderen aandacht te geven. Maar wel onder tijdsdruk en korte termijn voorzieningen. Na het politieke besluit is de samenvoeging in de politieke arena een feit. Het vervolg vraagt om en planmatig georganiseerd proces.
Opheffen en creëren van ministeries is geen alledaagse klus. De laatste keer gebeurde dat in de vorige eeuw aan het begin van de jaren tachtig toen uit het ministerie van Volksgezondheid en Milieuhygiëne en het ministerie van Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening twee nieuwe ministeries werden gevormd; VROM en Welzijn Volksgezondheid en Cultuur (nu VWS). Een andere tijd, met een andere dynamiek en met andere inzichten over organiseren. Recente ervaringskennis met het bouwen van ministeries is er nauwelijks.
Boodschap van de bewindslieden “Bouw een organisatie die stevig en houdbaar is voor een lange termijn. Neem daarvoor tijd. Wij willen een succesvolle organisatie nalaten voor onze politieke opvolgers”. |
De toon is gezet en de eerste richting bepaald.
Integratieopdracht Vormen en inrichten van het ministerie van Infrastructuur en Milieu dat:
zodanig dat:
|
De eerste stap was het formuleren van een streefbeeld, dat zich in de loop van de tijd verder zou uitkristalliseren: het integratieperspectief ’IenM in 2015’. Dit perspectief is het verbindende en lonkende doel in het proces. Alle activiteiten staan in het teken van het werken naar dat resultaat. Het perspectief is ook de norm waaraan integratieplannen en activiteiten worden getoetst. Het perspectief kenmerkt het integratieproces in die zin dat keuzes worden gemaakt in het licht van het realiseren van het perspectief en dat bestaande verschillen ook in dat licht worden gedicht of opgelost.
Dit proces is samengebracht in één eenvoudig, pakkend beeld. Een beeld met vier fasen dat in de loop van het proces talloze malen op tafel is gebracht en in allerlei situaties is gebruikt.
Fase 1: krachten verzamelen (2010)
Er wordt direct gevolg gegeven aan het besluit van het kabinet tot integratie. Snel worden - soms pijnlijke - beslissingen genomen en personele wijzigingen doorgevoerd op cruciale plekken in de organisatie. Gevolgd door benoemingen van kwartiermakers voor de domeinen Staf, Bedrijfsvoering. Het ministerie van VROM is ontvlochten en onderdelen, taken en medewerkers zijn per 1 januari 2011 toegedeeld aan de ministeries van IenM, EL&I en BZK. De samenstellende delen van IenM worden snel bijeengebracht. In formele zin is IenM in korte tijd gevormd en kan het politieke bedrijf doorgang vinden. Tegelijk wordt er gewerkt aan een aanpak voor het vervolg. Per integratiedomein is vastgesteld wie vanuit de Bestuursraad verantwoordelijkheid draagt voor dat deel van het integratieproces. Er worden praktische voorzieningen gerealiseerd ter waarborging en ondersteuning van het primaire proces.
Fase 2: krachten bundelen (2011)
In 2011 is het perspectief voor IenM gelegd door te werken aan een aansprekende missie/visie. Daarbij wordt sterk van buiten naar binnen geredeneerd, waarbij kritiek en/of hulp in de vorm van klankbordgroepen en een Gateway-review wordt georganiseerd. De missie/visie van het ministerie is in hoofdlijnen geformuleerd. De Bestuursraad heeft als team, ondanks onzekerheden, de grote lijnen uitgezet (taakstelling, organisatiestructuur). De aanpak is verbreed binnen de organisatie door meer mensen te betrekken. Aandacht voor communicatie en informatie. Ondanks onzekerheden werken de medewerkers van het ministerie professioneel en loyaal mee aan de veranderingen.
Fase 3: kracht tonen en ontwikkelen (2012)
Een cruciale fase; veel aspecten komen samen en vragen om aandacht. In 2011 ging de aandacht voornamelijk uit naar de organisatorische, harde aspecten van de organisatieverandering. In 2012 zijn andere aspecten aan de orde. Een organisatie zal pas echt zal excelleren als er een relatie bestaat tussen de organisatievorm en de drijfveren en overtuigingen van de medewerkers. Bovendien moet er ruimte en aandacht zijn voor vernieuwing. In deze fase wordt de inhoudelijke basis uitgewerkt: de organisatie is ingericht en binnen dat verband wordt gewerkt, personele gevolgen worden zichtbaar en voelbaar. De woorden van de missie, visie en kernwaarden worden doorleefd en wordt er praktische betekenis aan gegeven.
Fase 4: kracht uitnutten (2013–2014)
In deze fase werkt IenM aan een integrale benadering van haar beleid en zoekt nadrukkelijk de samenwerking met partners. IenM creëert ruimte voor initiatieven vanuit de samenleving, voor innovatieve oplossingen en ruimte in de regelgeving. Onder de noemer ‘de energieke samenleving’, slaat IenM bruggen tussen nationaal ‘Haags’ beleid en de vele lokale, kleinschalige initiatieven die overal in het land worden gestart.
Specifieke thema’s dienen zich aan.
Binnen deze fasen zijn er zes domeinen voor de integratie benoemd:
Binnen de verschillende onderdelen van de organisatie werkt de beslissing om een nieuw ministerie te vormen anders door. In ieder domein geldt een andere integratiethematiek en is een andere urgentie aan de orde. Ook verschilt het tempo van integreren.
De kernvraag binnen het beleidsdomein is hoe de mogelijke synergie daadwerkelijk in het beleid en de organisatie tot uitdrukking komt.
Rijkswaterstaat moet alle hens aan dek houden om de productie op peil te houden en de aanzienlijke taakstelling ten gevolge van de kabinetten Balkenende IV en Rutte I te realiseren. In het domein Inspectie is de opdracht om twee inspecties samen te voegen, naast de opgave om een eenduidige rolopvatting van de inspectie vorm te geven. Bij de stafdiensten (Communicatie, Bestuursondersteuning, Juridische en Bestuurlijke Zaken, Strategie en Kennis) is het kernvraagstuk de integratie van twee geschiedenissen, opvattingen en werkwijzen in nieuwe entiteiten met daaraan verbonden een zeer forse bezuinigingsopgave.
In de bedrijfsvoering speelt de integratie van twee bedrijfsvoeringssystemen en sturingscycli. Bovendien is hier de rijksbrede ontwikkeling naar een Compacte Rijksdienst aan de orde.
In ieder fase spelen drie vragen:
Om de integratieopdracht succesvol te volbrengen moet er gewerkt worden aan de zichtbare en onzichtbare kenmerken van de organisatie. Ministeries zijn inhoudsgedreven organisaties, gericht op het bedienen van de bewindslieden, ‘de politiek’ en op de maatschappelijke opgave. De organisatie is georiënteerd op die inhoud en de aandacht voor onderwerpen die het focus daarvan afleiden is beperkt.
De Schaal van Tastbaarheid, geïnspireerd op het werk van Otto Scharmer, toont dat er veel meer speelt onder de ‘oppervlakte’:
Meer informatie lees je in: Betekenis geven aan Verandering van Han Nichting, Cees Simons en Jaap Verhoeven.
Copyright - Disclaimer - Privacyverklaring
Ontwikkeld door: hoogdesign.nl