Home • Voorbeelden • Integratieprogramma ministerie ienm

Integratieprogramma Ministerie van Infrastructuur en Milieu

Twee ministeries opheffen en een nieuw ministerie bouwen dat als voorbeeld geldt van kracht en succesvolle vernieuwing in de rijksdienst. Dat was de ambitie van Siebe Riedstra (secretaris-generaal) en zijn integratieteam bij aanvang van de vorming van het ministerie van Infrastructuur en Milieu in oktober 2010. Han Nichting, programmadirecteur (2010-2013), neemt je mee in het integratieproces dat 2,5 jaar geduurd heeft.

“Vanaf hier ritsen”

In het publieke domein kies je geen fusiepartner, je krijgt die op basis van politieke besluitvorming met een politiek motief. Een politiek doel moet dan doorgaans nog vertaald worden naar een organisatiedoel. Als je dat nalaat of gebrekkig doet, wordt een samenvoeging maximaal de optelling van de inbrengende partijen. De ruimte om het politieke motief te verrijken maakt dat er kansen zijn om in het proces alle dimensies van veranderen aandacht te geven. Maar wel onder tijdsdruk en korte termijn voorzieningen. Na het politieke besluit is de samenvoeging in de politieke arena een feit. Het vervolg vraagt om en planmatig georganiseerd proces.

Opheffen en creëren van ministeries is geen alledaagse klus. De laatste keer gebeurde dat in de vorige eeuw aan het begin van de jaren tachtig toen uit het ministerie van Volksgezondheid en Milieuhygiëne en het ministerie van Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening twee nieuwe ministeries werden gevormd; VROM en Welzijn Volksgezondheid en Cultuur (nu VWS). Een andere tijd, met een andere dynamiek en met andere inzichten over organiseren. Recente ervaringskennis met het bouwen van ministeries is er nauwelijks.

De toon is gezet en de eerste richting bepaald.

Een omvattend proces in 4 fasen

De eerste stap was het formuleren van een streefbeeld, dat zich in de loop van de tijd verder zou uitkristalliseren: het integratieperspectief ’IenM in 2015’. Dit perspectief is het verbindende en lonkende doel in het proces. Alle activiteiten staan in het teken van het werken naar dat resultaat. Het perspectief is ook de norm waaraan integratieplannen en activiteiten worden getoetst. Het perspectief kenmerkt het integratieproces in die zin dat keuzes worden gemaakt in het licht van het realiseren van het perspectief en dat bestaande verschillen ook in dat licht worden gedicht of opgelost.

Dit proces is samengebracht in één eenvoudig, pakkend beeld. Een beeld met vier fasen dat in de loop van het proces talloze malen op tafel is gebracht en in allerlei situaties is gebruikt.

Fase 1: krachten verzamelen (2010)

Er wordt direct gevolg gegeven aan het besluit van het kabinet tot integratie. Snel worden - soms pijnlijke - beslissingen genomen en personele wijzigingen doorgevoerd op cruciale plekken in de organisatie. Gevolgd door benoemingen van kwartiermakers voor de domeinen Staf, Bedrijfsvoering. Het ministerie van VROM is ontvlochten en onderdelen, taken en medewerkers zijn per 1 januari 2011 toegedeeld aan de ministeries van IenM, EL&I en BZK. De samenstellende delen van IenM worden snel bijeengebracht. In formele zin is IenM in korte tijd gevormd en kan het politieke bedrijf doorgang vinden. Tegelijk wordt er gewerkt aan een aanpak voor het vervolg. Per integratiedomein is vastgesteld wie vanuit de Bestuursraad verantwoordelijkheid draagt voor dat deel van het integratieproces. Er worden praktische voorzieningen gerealiseerd ter waarborging en ondersteuning van het primaire proces.

Fase 2: krachten bundelen (2011)

In 2011 is het perspectief voor IenM gelegd door te werken aan een aansprekende missie/visie. Daarbij wordt sterk van buiten naar binnen geredeneerd, waarbij kritiek en/of hulp in de vorm van klankbordgroepen en een Gateway-review wordt georganiseerd. De missie/visie van het ministerie is in hoofdlijnen geformuleerd. De Bestuursraad heeft als team, ondanks onzekerheden, de grote lijnen uitgezet (taakstelling, organisatiestructuur). De aanpak is verbreed binnen de organisatie door meer mensen te betrekken. Aandacht voor communicatie en informatie. Ondanks onzekerheden werken de medewerkers van het ministerie professioneel en loyaal mee aan de veranderingen.

Fase 3: kracht tonen en ontwikkelen (2012)

Een cruciale fase; veel aspecten komen samen en vragen om aandacht. In 2011 ging de aandacht voornamelijk uit naar de organisatorische, harde aspecten van de organisatieverandering. In 2012 zijn andere aspecten aan de orde. Een organisatie zal pas echt zal excelleren als er een relatie bestaat tussen de organisatievorm en de drijfveren en overtuigingen van de medewerkers. Bovendien moet er ruimte en aandacht zijn voor vernieuwing. In deze fase wordt de inhoudelijke basis uitgewerkt: de organisatie is ingericht en binnen dat verband wordt gewerkt, personele gevolgen worden zichtbaar en voelbaar. De woorden van de missie, visie en kernwaarden worden doorleefd en wordt er praktische betekenis aan gegeven.

Fase 4: kracht uitnutten (2013–2014)

In deze fase werkt IenM aan een integrale benadering van haar beleid en zoekt nadrukkelijk de samenwerking met partners. IenM creëert ruimte voor initiatieven vanuit de samenleving, voor innovatieve oplossingen en ruimte in de regelgeving. Onder de noemer ‘de energieke samenleving’, slaat IenM bruggen tussen nationaal ‘Haags’ beleid en de vele lokale, kleinschalige initiatieven die overal in het land worden gestart.

Specifieke thema’s dienen zich aan.

1. Mobiliteit met daarin centraal burgers en hun reisgedrag. Andere benadering van bereikbaarheid door mobiele informatietechnologie en intelligente transportsystemen. Duurzaamheid wordt een steeds belangrijker drijfveer bij keuzes rond mobiliteit. Breed benaderen van opgaven en oplossingen, samenwerking en flexibiliteit wordt gezocht in het Meerjarenprogramma Infrastructuur, Ruimte en Transport. Door doelen en middelen aan elkaar te koppelen, wordt meerwaarde bereikt en het maatschappelijk rendement vergroot. De gebiedsagenda’s vormen hierbij de samenwerkingsagenda van het Rijk en andere overheden. De komende jaren wordt het MIRT verbreed naar onder andere water en duurzaamheid.
2. De Schone en Gezonde Stad. Door de bevolkingsdichtheid en de groei komt in de stad de gezondheid, veiligheid en duurzaamheid sterker onder druk te staan dan daarbuiten. Het unieke karakter van de stad biedt echter ook uitzicht op oplossingen voor deze problemen. In steden wonen, ondernemen, bedenken en creëren mensen dicht bij elkaar. Ontwikkelingen en innovaties komen daardoor sneller en gemakkelijker tot stand. De stad als katalysator voor duurzame ideeën en concrete oplossingen. De stad als plek om ideeën uit te proberen.
3. Vernieuwen van het Omgevingsrecht door minder en eenvoudiger regels en flexibiliteit die gebiedsgericht maatwerk mogelijk maken. De wet richt zich op (1) vergroten van inzichtelijkheid, voorspelbaarheid en gebruiksgemak van het omgevingsrecht, (2) regelgeving die uitgaat van een samenhangende benadering van de leefomgeving en (3) vergroten van bestuurlijke afwegingsruimte.

Verschillende tempi en dynamieken

Binnen deze fasen zijn er zes domeinen voor de integratie benoemd:

• Integratiedomein Beleid
• Integratiedomein Rijkswaterstaat
• Integratiedomein Inspectie
• Integratiedomein Bedrijfsvoering
• Integratiedomein Stafdiensten
• Integratiedomein IenM-breed

Binnen de verschillende onderdelen van de organisatie werkt de beslissing om een nieuw ministerie te vormen anders door. In ieder domein geldt een andere integratiethematiek en is een andere urgentie aan de orde. Ook verschilt het tempo van integreren.

De kernvraag binnen het beleidsdomein is hoe de mogelijke synergie daadwerkelijk in het beleid en de organisatie tot uitdrukking komt.

Rijkswaterstaat moet alle hens aan dek houden om de productie op peil te houden en de aanzienlijke taakstelling ten gevolge van de kabinetten Balkenende IV en Rutte I te realiseren. In het domein Inspectie is de opdracht om twee inspecties samen te voegen, naast de opgave om een eenduidige rolopvatting van de inspectie vorm te geven. Bij de stafdiensten (Communicatie, Bestuursondersteuning, Juridische en Bestuurlijke Zaken, Strategie en Kennis) is het kernvraagstuk de integratie van twee geschiedenissen, opvattingen en werkwijzen in nieuwe entiteiten met daaraan verbonden een zeer forse bezuinigingsopgave.

In de bedrijfsvoering speelt de integratie van twee bedrijfsvoeringssystemen en sturingscycli. Bovendien is hier de rijksbrede ontwikkeling naar een Compacte Rijksdienst aan de orde.

Een complex en omvattend proces

In ieder fase spelen drie vragen:

1. Weten waar het naartoe gaat
2. Weten waarover het gaat (of wat is de boedel?)
3. Weten waarmee het moet
    

Om de integratieopdracht succesvol te volbrengen moet er gewerkt worden aan de zichtbare en onzichtbare kenmerken van de organisatie. Ministeries zijn inhoudsgedreven organisaties, gericht op het bedienen van de bewindslieden, ‘de politiek’ en op de maatschappelijke opgave. De organisatie is georiënteerd op die inhoud en de aandacht voor onderwerpen die het focus daarvan afleiden is beperkt.

De Schaal van Tastbaarheid, geïnspireerd op het werk van Otto Scharmer, toont dat er veel meer speelt onder de ‘oppervlakte’:

De boodschap in twaalf bullets

1. Ieder veranderproces vraagt bij de start om een lonkend perspectief. Dat komt voort uit de werkelijke gedrevenheid van het verantwoordelijk management en het vermogen en de bereidheid van alle betrokkenen om daar vorm aan te geven.
2. Alles wat je doet heeft betekenis. Als je leiding of vorm geeft aan organisatieveranderingen, ligt je doen en laten onder een vergrootglas. Alles wat je doet en laat krijgt betekenis. Alles staat of valt met consequent en geloofwaardig voorbeeldgedrag.
3. Een goed begin vergt een goed einde. Een adequate start van een nieuwe organisatie vraagt om een zorgvuldige afsluiting van het verleden. En om het geleidelijk schetsen van een nieuw lonkend perspectief.
4. Hoog in de boom zie je het meest. Organisatieveranderingen worden vanuit zeer verschillende perspectieven waargenomen. Topmanagement ‘ziet’ vanuit zijn positie meer en ‘verder’ dan de medewerker op de werkvloer. Je kunt alleen maar effectief sturen als je je bewust bent van het feit dat je als leider of veranderaar slechts een deel van de werkelijkheid ziet en dat aanvullende perspectieven nodig zijn.
5. Organisatiebelang en individueel belang zijn gelijkwaardig. De meeste motivatie halen de medewerkers uit de inhoud van hun werk. In eerste instantie daarop sturen bindt en maakt het makkelijker om de toegevoegde waarde van alle medewerkers te benutten.
6. Sturen is het leukst met losse handen. Blauwdrukken helpen niet daarvoor is het vraagstuk waarschijnlijk te omvattend en complex. Heldere sturing en kaders zijn voorwaardelijk, ze helpen om koers te zetten, maar zijn niet onwrikbaar.
7. Weinig tijd heeft voordelen. Vaak is er weinig tijd, gekoppeld aan een omvangrijke opdracht en dat heeft zo zijn voordelen. Er is dan waarschijnlijk sprake van urgentie, waardoor je moet focussen en bij voortduring echt moet kiezen en acties richting moet geven.
8. Eerlijk duurt het langst. Eerlijkheid is niet de beste optie, het is de enige. Verzwijg niets voor je personeel, speel altijd open kaart.
9. Verbouwen doe je zelf en met de ramen open. Laat je niets wijsmaken, je kunt het zelf. Met een klein, toegewijd team, zonder de luiken dicht te gooien voor professionele blikken van buitenaf. Vaar vooral je eigen koers, volg je eigen hoofd, hart en intuïtie met open oog voor wat zich voor je ogen afspeelt.
10. Simplex Sigillum Veri. Eenvoud is het kenmerk van het ware. Als je je boodschap niet eenvoudig kunt verwoorden of verbeelden, deugt je boodschap waarschijnlijk nog niet en zal hij niet ‘blijven hangen’.
11. Gras gaat niet harder groeien door eraan te trekken. Verandering heeft een eigen dynamiek, kost tijd en gaat niet sneller door er overmatig druk op te zetten. Bovendien kent een veranderproces vele dynamieken tegelijk. Wees gerust: het gaat langer duren dat je vooraf bedenkt en zou willen.
12. Open deuren hebben drempels. Denk nooit dat je het wel weet, resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst. Elk veranderproces is anders en doet een beroep op je vermogen om je kennis, ervaring én gezond verstand in te zetten.

Meer informatie lees je in: Betekenis geven aan Verandering van Han Nichting, Cees Simons en Jaap Verhoeven.