Er zijn allerlei redenen om een opgave programmatisch aan te pakken. Soms zijn dat offensieve redenen (de organisatie wil iets), soms meer defensief (de omgeving wil iets). We noemen zeven overwegingen en zijn daarmee zeker niet volledig. Ze helpen wel te bepalen of en wanneer de programma-aanpak nuttig is.

1. Na willen streven van bepaalde, complexe doelen

Een eerste reden ligt in de wens bepaalde doelen na te streven die voortvloeien uit de strategie van de organisatie. Extra aandacht, sturing, prioritering en focus is volgens betrokkenen nodig, omdat de doelen anders niet gehaald worden. Dat kan ermee te maken hebben dat de organisatie het er niet bij kan hebben of de vaardigheid ontbeert de benodigde veranderingen tot stand te brengen. Er is behoefte de doelen te concretiseren en meetbaar te maken, om zo te bepalen of er meters gemaakt worden. En er is geloof in de planmatige aanpak die kenmerkend is voor programma’s. De mate waarin dit het geval is kan van organisatie tot organisatie verschillen, maar als het hieraan ontbreekt, dan is een programmatische manier van werken weinig zinvol.

Organisaties hebben lang niet altijd scherp op het netvlies op welke doelen ze sturen en waarom. Vaak zijn er veel doelen. Ze kunnen onderling op gespannen voet staan en zelfs tegenstrijdig zijn (de ene afdeling wil dit en de andere dat). Een programma helpt overzicht en focus aan te brengen, eigenaarschap te creëren en belangen bij elkaar te brengen. Soms kiezen organisaties ervoor via de programma-aanpak overzicht en samenhang te creëren in de doelen en helderheid te scheppen over eigenaarschap. Verder laten ze het daarbij. De realisatie blijft in de lijn en er is geen aparte programmamanager. Het overzicht van doelen hangt aan de wand en wordt regelmatig bijgewerkt. Als dat helpt, is dat al winst.

2. Snel willen inspelen op een ontwikkeling of verandering

Een tweede reden kan zijn dat de organisatie snel in moet spelen op een ontwikkeling of verandering, die stevige impact heeft op de organisatie zelf of de omgeving. Er wordt iets extra’s gevraagd en de organisatie kan het zich niet permitteren steken te laten vallen. De oplossing die gerealiseerd wordt, is bij voorkeur duurzaam (geen ‘dingetje’ dat even gedaan wordt). Denk aan het opvangen van immigranten, het implementeren van nieuwe wet- en regelgeving of het inspelen op nieuwe concurrentie. Routines schieten te kort en het is onwenselijk improviserend te werk te gaan, omdat het risico te groot is dat er een ongewenste uitkomst uitrolt. De benodigde verandering vraagt een constructie die ondersteunend is aan de lijn. Een programma geeft dan houvast.

Juist omdat snel handelen gevraagd is, is de gedachte nog weleens dat de tijd ontbreekt voor het maken van een plan. Managers dringen erop aan snel aan het werk te gaan. Improviseren dus. Dat kan en leidt kan ook tot succes leiden. Soms duurt het echter eerder langer, kost het meer en levert het meer frustraties op, dan wanneer de betrokkenen even de tijd zouden hebben genomen de klokken gelijk te zetten. Blijkbaar is er meer ruimte het drie keer opnieuw te doen, dan in één keer goed.

3. Aan willen brengen van overzicht en samenhang

Een derde reden ligt in de behoefte aan overzicht en samenhang in activiteiten, de wens uit de waan van de dag te stappen, versnippering van aandacht en energie te beperken en meer doelgerichtheid aan te brengen. Vaak is dit gerelateerd aan de wens tot een meer integrale benadering van een opgave.

Dit is een veelgehoorde reden aangezien er in organisaties nogal eens activiteiten plaatsvinden, waarvan onduidelijk is waarom ze er precies zijn. Niemand weet wat ze moeten opleveren, wie erbij betrokken zijn, hoeveel tijd en geld ze vragen en ten koste waarvan ze gaan. Ze hebben wel te maken met eenzelfde doel. Als ze niet of onvoldoende gecoördineerd worden, is de kans op versnippering groot.

Programma’s komen dus niet alleen top-down tot stand, vanuit een bepaalde ambitie of vanuit geformuleerde doelen. Ze worden ook bottom-up opgebouwd, startend bij het inventariseren en bijeenbrengen van de inspanningen op een bepaald terrein. Dan wordt meestal ook zichtbaar dat de achterliggende doelen onduidelijk zijn of dat op sommige doelen verhoudingsgewijs (te) veel inspanningen zijn gericht. Lacunes en doublures kunnen hiermee worden opgelost en prioriteiten verhelderd.

4. Scherper willen sturen op inzet van middelen

Een vierde reden voor het inzetten van een programma kan gelegen zijn in de behoefte, vraag of zelfs eis dat de vorderingen in de aanpak van een vraagstuk meer inzichtelijk wordt gemaakt, specifiek op doelniveau. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer subsidieverstrekkers specifieker willen weten wat de inzet van hun middelen aan meetbare effecten oplevert. Zeker als daarbij ook de vraag wordt gesteld wat de effectiviteit van de inspanningen is, geeft de programma-aanpak bruikbare handvatten.

Als de beschikbare middelen dan ook nog eens heel beperkt zijn of beperkt worden, versterkt dat de argumentatie voor een programma-aanpak. Een programma helpt overzicht te creëren, te prioriteren en selecteren, doordat het duidelijker en aannemelijker wordt hoe welke middelen bijdragen aan het nastreven van welke doelen. Sterker nog, een programma kan er ook op gericht zijn juist de besparing in de middelen tot stand te brengen, bijvoorbeeld via een bezuinigingsprogramma.

5. Doelgericht willen samenwerken met andere partijen

Ook wanneer de uitdaging is met verschillende actoren doelgericht samen te werken, kan de programma-aanpak zinvol zijn. Bijvoorbeeld wanneer het gaat om het verhogen van de leefbaarheid in de wijk. Geen partij kan en wil daar alleen verantwoordelijkheid voor nemen. Samenwerking tussen gemeenten, corporaties en andere partijen is nodig. Het creëren van een gemeenschappelijke visie, strategie en taal geeft dan de broodnodige handvatten voor een gezamenlijke aanpak.

Met zo’n visie en strategie kunnen alle partijen aan de slag om initiatieven te ontplooien die helpen de visie te realiseren. De programmamanager en zijn team maken de voortgang van initiatieven zichtbaar. Niet alleen berichten ze over geslaagde projecten, ook maken ze de effecten inzichtelijk. Als maatregelen niet blijken te helpen gaan partijen aan de slag om nieuwe maatregelen te bedenken. Zo kan programmamanagement een manier zijn om partijen bij de les te houden op belangrijke doelen.

De geschiktheid van de programma-aanpak bij samenwerkingsopgaven hangt wel van diverse aspecten af. Denk aan de bekendheid van de actoren met elkaar, de kwaliteit van de relaties, de mate van overeenkomst in belangen, het onderlinge vertrouwen en de gezamenlijkheid in de doelen. Als actoren minder bekend zijn met elkaar, de kwaliteit van de relaties beperkt is, belangen uiteenlopen en er veel discussie is over de doelen, dan zal er in het opbouwstadium eerst veel ‘proces’ plaatsvinden om op één lijn te komen. En tijdens de uitvoering zal dit een belangrijke component blijven.

6. Niet steeds de structuur willen veranderen

De veranderingen in de omgeving van organisaties gaan steeds sneller en hebben steeds meer impact. Nog steeds reageren veel organisaties daarop met het aanpassen van hun structuur. ‘Kantelen’ en ‘doorkantelen’ zijn veel gebezigde begrippen. Van product- naar marktgericht, van centraal naar decentraal, van divisies naar landen, van markt- naar procesgericht, en terug.

Het aanpassen van de structuur om op veranderingen in te spelen duurt vaak zo lang, dat het momentum voorbij is voordat de aanpassing klaar is. Zeker als we kijken naar de tijd die voorbij gaat totdat het stof is neergedaald en mensen gewend zijn aan de nieuwe processen, collega’s, afspraken en huisvesting. En iedereen weet dat structuuroplossingen niet de kern zijn.

Een grotere wendbaarheid en flexibiliteit (‘agility’) zijn nodig in de manier waarop mensen samenwerken aan opgaven. Tijdelijke werkverbanden zoals programma’s ondersteunen die wendbaarheid en flexibiliteit. Dan zijn wel bepaalde organisatorische condities nodig (zoals het werken met rollen naast functies en het focussen op toegevoegde waarde), want anders stranden ook deze manieren van werken. Daar gaan we in het hoofdstuk Ontwikkelen verder op in.

7. Geen houvast hebben in de projectaanpak

Steeds vaker zien we dat vragen niet meer op te lossen zijn door er een project van te maken. Er kunnen zoveel aspecten gelijktijdig aan de orde zijn dat beheersing en control, als belangrijke principes onder projecten, nauwelijks meer mogelijk zijn en een andere aanpak vereist is dan men gewend was. Een aanpak waarin meer aandacht wordt besteed aan het hele systeem rondom het vraagstuk en de gewenste of noodzakelijke (gedrags)veranderingen die daarbij een rol spelen. Er is een visie en strategie nodig en ruimte voor tussentijdse bijsturing. De focus ligt niet alleen op het opleveren van allerlei producten in de hoop dat die zomaar gebruikt worden door degenen waarvoor ze bedoeld zijn.

Zeer complexe problemen zoals omvangrijke innovaties en auto­ma­tiseringsvraagstukken, die tegen de grenzen van beheersbaar­heid aanlopen, vereisen zo’n andere aanpak. Vaak heeft dit er ook mee te maken dat er niet alleen producten moeten worden opgeleverd, maar dat gelijktijdig ook de eigenschappen of relaties van een menselijk systeem (organisatie, netwerk, stad, wijk, markt, en dergelijke) moeten veranderen. Dat houdt ook het veranderen van menselijk gedrag in. Een dergelijke opgave als project aanpakken faalt, omdat deze daar niet voor bedoeld is en het praktisch onmogelijk is het andere gedrag af te dwingen als de mensen dat zelf niet willen. Een programma kan dan uitkomst bieden.