HomeWebloguitgelicht

DIN visualiseert samenhang


Een programma is een samenhangend geheel van doelen, inspanningen en middelen. Je wil iets nieuws bereiken of een verandering tot stand brengen (doelen), daarvoor ga je vanalles doen (inspanningen) en om dat te kunnen doen heb je geld, mensen en andere resources nodig (middelen). Om een programma tot leven te brengen, visualiseer je de samenhang tussen die elementen.

Een veelgebruikt instrument dat wij hiervoor hebben ontwikkeld, is het Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN). Het DIN laat in één oogopslag zien waar het in het programma om gaat. Een alternatieve benaming voor het DIN is de batenkaart (Van der Molen, 2013) of benefitmap (MSP). Deze instrumenten hebben dezelfde bedoeling: inzicht geven in de samenhang van het programma.

Bij veel doelen, inspanningen en onderlinge relaties bestaat het gevaar van een onoverzichtelijke spaghetti. Alles is met alles verbonden en het lijnenspel roept meer verwarring dan helderheid op. Het is dan ook zaak het DIN eenvoudig te houden. Dat kan door inspanningen die bij elkaar horen te groeperen, door het aantal doelen te beperken en door alleen de belangrijkste relaties te visualiseren. Het is ook mogelijk met deelprogramma’s te werken waarin bij elkaar horende stukken zijn uitgewerkt.

In het DIN kun je allerlei nuances uitdrukken. Zo kun je visualiseren in welke mate bepaalde inspanningen bijdragen aan een doel. Bijvoorbeeld door in de dikte van de lijnen te variëren of door met punten of percentages te laten zien te werken wat de bijdrage van een inspanning aan een doel is. Het gaat dan niet om de exacte getallen, maar de onderlinge verhoudingen en het gesprek erover. In het hoofdstuk Besturen, bij het besturingscriterium doeltreffendheid, gaan we hierop in.

Sommige methodes gaan hierin veel verder en maken er een rekenkundige exercitie van (o.a. Bradley, 2010). Soms helpt dat, soms levert het vooral schijnzekerheid op. Zo precies is het effect van inspanningen vaak niet uit te drukken. Wij zien het DIN meer als aanname over de relatie tussen doelen en inspanningen. Een instrument dat kan helpen het gesprek te voeren binnen het programmateam en met de belanghebbenden over de effectiviteit van bepaalde activiteiten ten opzichte van elkaar.

Enkele praktische tips bij het Doelen-Inspanningen-Netwerk

  • Geef doelen/baten en ongewenste effecten een ander kleurtje (bijvoorbeeld groen en rood) en doe dat ook voor resultaten en inspanningen (bijvoorbeeld geel en wit)
  • Weeg af hoe compleet je wil zijn ten opzichte van overzichtelijk. Hou het aantal elementen in één DIN beperkt en knip het DIN zonodig op in onderdelen die je per stuk wat verder uitwerkt.
  • Plaats bij elk element de naam van degene die ervoor verantwoordelijk is (eigenaarschap)
  • Formuleer doelen/baten met een bijvoeglijk naamwoord in de vergrotende trap (-ER) en een zelfstandig naamwoord, inspanningen in werkwoorden (werk=werkwoord), resultaten in zelfstandige naamwoorden
  • Beschrijf inspanningen dusdanig concreet dat je er middelen aan kunt koppelen, maar maak ze tegelijkertijd ook weer niet te concreet (want dan is je netwerk niet meer overzichtelijk)
  • Cluster inspanningen en resultaten die bij elkaar horen en niet apart substantieel aan doelen bijdragen

Je gaat dus een aannemelijk causaal verband tussen inspanningen, baten en doelen leggen. Dat is niet eenvoudig, want hoe weet je of dat er daadwerkelijk is? Soms kun je daarbij terugvallen op onderzoek en ervaring. Die kunnen geven houvast bij het bepalen van de effectiviteit van maatregelen. Maar daar waar causaliteit echter (nog) niet is aan te tonen, kun je beter spreken van ‘plausabiliteit’: je neemt het aan, met overwegingen. Het gaat dan om het expliciteren van die overwegingen.

Causale relaties en causaliteitsprobleem

Een causale relatie kan pas met enige zekerheid worden aangenomen als sprake is van volgtijdelijkheid, oorzaak en gevolg met elkaar samenhangen én er geen andere verklaringen voor de oorzaak-gevolgrelatie bestaan (Bressers en Hoogerwerf, 1995). Het causaliteitsprobleem neemt toe naarmate: (1) de causaliteitsketen of het transformatieproces langer is, (2) de situatie waarop je je richt gecompliceerder is, (3) het programma bestaat uit een grote serie van kleinere inspanningen, (4) het programma in grote mate is gericht op beïnvloeding van menselijk gedrag, en (5) de termijn tussen het moment waarop de doelen worden geformuleerd en het tijdstip waarop effecten worden verwacht langer is.

Het is goed dit soort overwegingen in het achterhoofd te hebben bij het uitwerken van de aanpak voor het programma. Het kan er dan ook toe leiden dat je het niveau van de geformuleerde baten naar beneden moet bijstellen, bijvoorbeeld omdat het niet lukt tot inspanningen te komen die er aannemelijk voor zullen zorgen dat ze de baten dichterbij brengen. Of juist omgekeerd: het blijkt dat er veel meer mogelijk is, waardoor je de baten positief kunt bijstellen en er dus meer bereikt worden met het programma.

Het gaat er wat ons betreft niet om een perfect model te construeren, want daarvoor is de complexiteit en ambiguïteit vaak te hoog. Zeker bij het vormgeven en opstarten van een programma (zie ook het hoofdstuk Kiezen). Waar het wel om gaat, is inzicht te krijgen in hoe het zou kunnen werken en daarvoor energie en betrokkenheid te creëren. In de praktijk ga je actief leren van wat er daadwerkelijk gebeurt, aannames verder onderzoeken en het geheel op basis daarvan bijstellen en verbeteren.

 

Ga voor meer informatie over dit onderwerp naar het hoofdstuk Programmeren.

 


Denk mee en reageer

Er zijn nog geen reacties geplaatst
Login Registreer
Search icon