Programmamanagement en verschillende generaties

Vanuit het sociologisch perspectief van generaties valt een onderscheid te maken in verschillende soorten medewerkers én verschillende soorten leiders. Generaties zijn groepen met mensen met een gedeelde sociaal-historische context, ingegeven door de tijd waarin zij zijn geboren. Mensen die in eenzelfde tijd geboren zijn hebben in hun vormende jaren dezelfde indrukken opgedaan. Dit geeft een gedeeld levensgevoel en wereldbeeld en is bepalend voor de manier waarop iedere generatie vandaag de dag vraagstukken benadert, initiatief neemt, samenwerkt, verandert, en ook leidinggeeft en leiding neemt. Generaties zijn geen hokjes, met eigenschappen waartegen je mensen kunt afvinken, en de verschillende generatiegrenzen hebben ‘rafelige randjes’. Maar zij zijn wel de subtiele doorwerking van de tijd in ieder van ons die zich uit in (soms) cruciale nuanceverschillen en andere perspectieven.

Zeker bij grote programma’s kan sprake zijn van verschillende generaties in de programmaorganisatie. Als programmamanager is het daarom goed om een bewustzijn te ontwikkelen over hoe de tijd generaties gevormd heeft en hoe dit zicht vandaag de dag vertaald in bepaalde kenmerken, verlangens, problemen en kwaliteiten.

Bontekoning, 2007, en Van Dijk et al., 2010 onderscheiden vier verschillende generaties op dit moment aanwezig op de werkvloer. Iedere generatie kenmerkt zich door een specifieke achtergrond qua opvoeding, onderwijs en historische context:

Generatie Baby Boom (1945-1960)

Deze generatie groeide op in de roerige jaren ‘60 en ‘70. Heeft gestreden en geprotesteerd voor individuele vrijheid. Baby Boomers staan bekend als leiders met idealen en hebben tussen hun 15e en 30e levensjaar ontdekt dat de wereld maakbaar is. Worden gekenmerkt door een loyale, competitieve en toegewijde houding ten opzichte van werk. Ze hebben een neiging om zichzelf te definiëren naargelang hun prestaties.

Generatie X (1960-1975)

Deze generatie groeide op in een tijd van economische stagnatie en verhoogde jeugdwerkloosheid. Tussen hun 15e en 30e levensjaar was de speelsheid van de jaren ‘60 voorbij en ontstond er een grimmiger sfeer, gecreëerd door de oliecrisis, een gegroeid bewustzijn van milieuvervuiling en een toegenomen angst rond de situatie met de Koude Oorlog. Dit alles heeft hen voorzien in een verhoogde paraatheid voor bedreigingen en onzekerheden. Zij staan bekend als zakelijk en verbindend, en als een generatie van harde werkers: niet lullen maar poetsen is het credo.

Generatie Y (1975-1990)

Deze generatie is opgegroeid in een veilige, welvarende en flexibele wereld, die wordt gekenmerkt door wijkende grenzen, eindeloze mogelijkheden maar ook eindeloos veel keuzes en toenemende individualisering. Als de kinderen van generatie Baby Boom kregen ze vaak een vrije opvoeding en was de belangrijkste boodschap die aan hen werd doorgegeven dat alles kan en mag, en dat ze het pad moeten volgen dat hen gelukkig maakt. Generatie Y staat bekend om diens zoektocht naar zingeving, aandacht voor reflectie en streven naar perfectie.

Generatie Z (1990-2005)

Dit is de jongste generatie en is de eerste generatie die is opgegroeid midden in een digitale wereld, waarin (lands)grenzen steeds meer een relatief begrip vormen. Al van jongs af aan is deze generatie gewend om in groepsverband te werken en ook lijken zij te worden gekarakteriseerd door een bepaalde blindheid voor hiërarchie. Steeds meer wordt duidelijk dat werk door deze generatie, gezien wordt als een aangenaam tijdverdrijf, waarbij een combinatie van permanente ontwikkeling, ontdekking en verkenning als belangrijke kernwaarden worden gezien.

In het actieonderzoek We Generate Leadership onderzochten we daarnaast – met deelnemers uit Generatie X en Y in gesprek in gesprek met Generatie Z en Babyboom – waar leiderschap in deze tijd om vraagt en wat de verschillende generaties hierin te doen hebben. We constateerden dat verschillende generaties een andere visie hebben op leiderschap, en er ook wat anders van verwachten.

Zo werd duidelijk dat leiderschap voor Generatie X dat leiderschap nauw samengaat met een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Deze verantwoordelijkheid draag je, in goede en in slechte tijden. Je doet dit in eerste instantie uit loyaliteit voor de organisatie, en in tweede instantie voor jezelf. Betekent dat je soms hard moet werken om je te bewijzen, om het beste te leveren voor het collectief en om continuïteit aan de organisatie te kunnen bieden. Maar dit doorzettingsvermogen is iets om trots op te zijn: moeilijke ervaringen maken je beter. Een generatie X deelnemer over leiderschap:

‘Toen ik de organisatie binnenkwam was persoonlijk leiderschap nog geen bekend thema zoals nu. Ik deed wat er van mij verwacht werd en probeerde waar mogelijk mezelf verder op te leiden en voor te bereiden op grotere verantwoordelijkheden binnen het bedrijf. Toen ik een managementfunctie kreeg werd ik steeds meer geconfronteerd met de vele facetten van leiderschap. Als leider heb ik continuïteit willen bieden aan de organisatie, bijdragen aan groei. Je wilt zowel herkend worden als iemand die motiveert en het beste uit de mensen haalt, als iemand die presteert en de boel onder controle heeft. Als je die verantwoordelijkheid draagt moet je soms ook beslissingen kunnen maken die niet altijd even populair zijn, of waar niet altijd een gewenste uitleg voor is. Dat is een aspect van leiderschap wat je dan weer niet leert uit die gezellige managementboekjes, maar met hard werken, vallen en opstaan.’ (Een Generatie Xer over de bedoeling van leiderschap, We Generate Leadership, 2016)

Voor Generatie Y begint leiderschap met zingeving: wat zij doen en vragen van anderen, moet zin hebben en passen bij henzelf én in het grotere plaatje. Daarnaast is leiderschap iets supermenselijks en persoonlijks. De rol die je hebt als leidinggevende staat dichtbij hoe je bent als persoon en met het innerlijk kompas als maatstaaf probeer je het beste te halen uit de medewerkers waaraan je leidinggeeft. Leiderschap door generatie Y gebeurt daarnaast meer casual. Minder met een vastomlijnd plan, maar wel met een missie. Dit met een bepaalde relativering van macht en positie paradigma’s en ook wel vanuit een tijdelijkheid. Wat vandaag een in beton gegoten waarheid lijkt kan tenslotte morgen weer helemaal anders zijn. Een generatie Y deelnemer over leiderschap:

“Je spendeert toch een onwijs groot deel van je leven aan werk. Die tijd moet je dan wel besteden aan iets wat bij je past. Perspectief en zingeving zijn hierbij cruciaal; ik wil me van toegevoegde waarde voelen. Nee, ik wil van toegevoegde waarde zijn. Dat is hoe ik naar leiderschap kijk; dat je medewerkers laat inzien wat de toegevoegde waarde is van hun werk voor de organisatie, en voor de maatschappij…Dit klinkt misschien een beetje cheesy, maar ook in het bedrijfsleven geloof ik dat leiderschap gaat over mensen meenemen in het grotere verhaal en ze daarbij te stimuleren het beste uit zichzelf te halen. ‘Als jij groeit, groeit de organisatie ook’, zei mijn leidinggevende een keer. Dat vind ik leiderschap; de spanning er af halen tussen je persoonlijke doelen en die van de organisatie.” (Een Generatie Yer over de bedoeling van leiderschap, We Generate Leadership, 2016)

Structuren of olifantenpaadjes? Verantwoordelijkheid nemen, doe je dat in eerste instantie voor jezelf of voor de organisatie? Ruimte geven en kaders bieden. De waarde van het bestaande of ruimte voor iets nieuws om zo bij de tijd en legitiem te kunnen blijven? Vooruitplannen of bij de dag leven? We kijken niet hetzelfde tegen onderwerpen in onze organisaties aan. Dat is niet zozeer goed of fout, maar eerder een verdienste van de tijd. Daarnaast: Iedereen kan leiderschap nemen, maar doet dit op zijn of haar eigen manier met eigen valkuilen en kwaliteiten.

Een goede en wendbare programmamanager moet zich afvragen voor welke andere manieren van kijken en werken zij ruimte moeten maken en hoe hij/zij hierbij de verschillende generaties in hun organisatie kan verbinden en inzetten. Tegelijk ben je als programmamanager ook zelf kind van de tijd en dien je je bij uitstek bewust te zijn hoe dit ook invloed heeft op hoe je zelf leidinggeeft aan een programma…

Gastblog van Helmuth Stoop en Loes van der Beek, Twynstra Gudde