Business case als rituele dans

“Heeft er iemand ooit een business case van een programma tot en met het einde gebruikt zien worden?” Deze confronterende vraag stelde een gastspreker van de open training Programmamanagement van Twynstra Gudde aan de twaalf deelnemers. Een angstwekkende stilte was zijn deel. Niemand dus. En ook de spreker moest zijn eigen vraag ontkennend beantwoorden. 

Opgewekt liegen, optimistisch plannen 

De volgende vraag is dan natuurlijk: waarom staat de business case prominent in allerlei leerboeken, de Angelsaksische methodes MSP en SPM beschouwen het als een kernelement. Beide methoden beogen “best practice” te zijn. En toch is de praktijk weerbarstig.  Het opstellen van een business case is vaak een rituele dans. Er wordt in zo’n stuk opgewekt gelogen, optimistisch gepland, kosten geminimaliseerd en opbrengsten gemaximaliseerd. Het is de rechtvaardiging van het programma heet het dan. Jazeker, om toestemming te krijgen en daarna gebeurt er niets meer mee. Hetzelfde geldt voor projecten.

Een business case kost bijna een jaar

Het is dan ook een zware opgave om een business case te maken. Het lijkt allemaal zo logisch, maar om een redelijk onderbouwde case te hebben moet je behoorlijk goed weten wat je allemaal gaat doen om de doelen te bereiken. Dus onderliggende activiteitenplannen. Daarnaast moet je ook goed weten wat de opbrengsten zijn. Doelen als lager ziekteverzuim volstaan dan niet. Ook dat betekent werk. Met de deelnemers van het seminar waren we het erover eens dat een behoorlijke business case zo’n drie à negen maanden kan duren. In zichzelf al een traject waarvoor een stevig projectplan gebruikt kan worden. En een business case wellicht?

Blijven denken

Kortom, klakkeloos de leerboeken volgen is niet aan de orde. Blijven denken daarentegen des te meer. Het vervelende is – en dat geldt ook voor de programmaplannen – dat niemand er naar kijkt als het er is. Als het er niet is, is de wereld te klein: elke auditor zal achteraf concluderen dat het ontbreken ervan een faalfactor was. Besluitvorming wordt grotendeels gedomineerd door emotionele processen. Beslissingen worden in het deel van de hersens genomen waar emotie en gevoel regeren. De business case en plannen zitten in de neocortex waar argumenten overheersen. Dat spoort dus niet. De programmamanager maakt de plannen voor zichzelf en zijn team. De argumenten zitten in zijn verhaal waarom en hoe hij het programma gaat doen. Daar worden beslissers warm van, en niet van de stapels papier.