Ik (Manon [1]) heb van nature een lastige relatie met doelen. Op de een of andere manier buk ik meteen als er vragen naar doelen voorbijkomen. Ze helpen me niet, voelen beperkend, en ik krijg ze nooit goed geformuleerd. Het was dan ook tot mijn eigen verbazing dat ik de laatste tijd in programma’s terecht kom en constateer dat er, zelfs voor mijn gevoel, te weinig doelgerichtheid in zit. Ik kan me goed voorstellen dat het werken met doelen gedoe is en het de vraag is hoe je de boel helder geprogrammeerd krijgt zonder dat het klem zet. Maar in deze programma’s dacht ik ook telkens: tja, zonder enige vorm van structurering weet je ook niet waar je uitkomt.

Ik (Björn [2]) kom vaak in settings waarin het zoeken is naar goede doelformuleringen. Meestal duurt het dan niet lang voordat we in ingewikkelde doel-middel discussies zitten en we constateren dat we allemaal een ander begrip hebben van wat ‘doelen’ zijn: dat wat de één een doel vindt (het lanceren van een nieuwe website), is voor de ander een activiteit (want: wat wil je er dan mee bereiken?) en voor de volgende een product (het is toch een ding?). En we maken het ook erg ingewikkeld met al die begrippen: outcome, effect, baat, benefit, opbrengst, waarde, strategisch doel, operationeel doel, resultaat, enzovoort. Logisch dat veel mensen de moed verliezen.

Het zoeken naar doelgerichtheid is een van de complexiteiten in transitie-achtige programma’s, denk aan programma’s die soms binnen een organisatie spelen en andere keren over organisaties heen [3]. Daarbij moet vaak een vrij fundamentele stap gemaakt worden, zonder dat vooraf duidelijk is hoe dat nu precies vorm te geven. Vaak gaat het over weerbarstige vraagstukken waarbij allerlei mensen een stukje van de puzzel pakken en daarmee aan de slag gaan. Op programmaniveau ontstaat dan het vraagstuk hoe verbinding te maken tussen rijpe en groene initiatieven en wat je uiteindelijk wilt bereiken. Op welk niveau leg je dan de ambitie? Wanneer beschouw je het als succesvol? Duidelijk is dat dit soort vragen zich niet makkelijk van grof naar fijn, van abstract naar concreet uiteen laten rafelen (en overigens even lastig van concreet naar abstract).

Denkrichting: werken met vermogens

In december 2019 schreven we een whitepaper over het ontwikkelen van programmamanagement en over leren en realiseren. We merkten dat leren en realiseren geen tegenovergestelde velden zijn, maar twee kanten van dezelfde medaille, terwijl ze in de praktijk wel vaak op gespannen voet staan.

Ergens rond die tijd, maar het kan ook al eerder geweest zijn, dook ook het begrip ‘vermogens’ weer op. Het is zo’n concept waar we al langere tijd mee lopen te spelen. Al in Liefde voor leren (2006) heeft Manon het een voorzichtige plek gegeven. Björn gebruikte het begrip op een hele andere manier, als capability, afkomstig uit de Engelstalige programmamanagement literatuur. We legden onze inzichten bij elkaar en begonnen een kleine literatuurreview. Naast heel veel bevestiging van de ongedefinieerdheid en de beperkte uitwerking van het begrip, vonden we twee auteurs die ons verder hielpen: Armatya Sen (grondlegger van de capability approach) en Peter Morgan (adviseur en schrijver over capacity development, vanuit ontwikkelingssamenwerking). De details komen in een latere uitgebreidere publicatie. Hier vast even de kern.

Het formuleren van doelen is geen puur rationele en analytische activiteit. Ergens ontstaat er een ambitie, omdat meerdere mensen of meerdere partijen de overtuiging hebben dat er iets moet verbeteren of veranderen. Het formuleren van die grotere doelen is één ding (en vaak een ingewikkeld ding met ook allerlei keerzijdes, maar ook dat laten we liggen voor een later moment). Tegelijkertijd dienen zich vaak verschillende activiteiten, projecten, voorstellen aan, of die waren er al voordat je over die doelen ging nadenken. En die verzameling van inspanningen en doelen, die voelt ergens wel goed. Je hebt dus eigenlijk aan twee kanten een beginnetje. Maar hoe weet je nu of dit ook daadwerkelijk een goede verzameling is, of je geen dingen over het hoofd ziet?

En dat is waar de vermogens – een combinatie van mensen, systemen en processen – om de hoek komen kijken. Ze vormen een mooie verbinding tussen beiden. Het benutten van het begrip capabilities is dus geen nieuwe gedachte (zie ook de aanloop van deze blog), maar in de uitwerking en toepassing blijven er vervolgens kansen liggen, in onze optiek.

Een voorbeeldje: in de Verpleging, Verzorging en Thuiszorg (VVT) is er een serieuze worsteling met voldoende goed personeel. Er zijn extra gelden ter beschikking gesteld om hier een slag te maken, nieuwe denkrichtingen en oplossingen te vinden en die een stap op weg te helpen. Aan alle kanten schieten programma’s uit de grond en overal dienen zich projecten, initiatieven en proeftuinen aan. Maar hoe knoop je die twee aan elkaar? Een blik op de doelen deden onze haren te bergen rijzen. We hebben samen met hen de puzzel daarom nog eens opnieuw gelegd en gezocht naar de vermogens die nodig zijn om de grotere ambitie, de bovenliggende doelen, te realiseren.

We kwamen uit op een viertal vermogens: Absorptievermogen, Lerend vermogen, Samenwerkend vermogen en Opleidend vermogen, elk voorzien van een klein narratief. Hieronder de samenvatting:

Fig. 1. Voorbeeld van het werken met vermogens binnen de VVT

Van hieruit was er opnieuw houvast om naar de initiatieven te kijken en te onderzoeken of deze opgeteld in elk van de betrokken organisaties een reële bijdragen leveren aan het onderliggende vraagstuk en aan een of meer van de genoemde vermogens, en waar wellicht iets meer of iets anders nodig is.

Vermogens: combinaties van mensen, processen en systemen

Vermogens zijn een soort bundeling of kapstok om allerlei initiatieven aan te hangen om wat meer focus aan te brengen in je programma. Je zegt niet meer: ‘ik doe a + b + c + d + e + f’, maar je zegt: ‘ik werk aan dit vermogen’. Het stelt je voor de vraag: wat zijn nu eigenlijk de kwaliteiten, functies en condities van deze organisatie (of van dit netwerk) die ik nodig heb om aan deze doelen te werken? Welke daarvan heb ik al en verdienen verbetering, en welke ontbreken nog? En hoe staat het met de mogelijkheden om die vermogens tot wasdom en rendement te laten komen?

Bijvoorbeeld: ‘ik wil de energietransitie in deze gemeente voor elkaar krijgen, welke vermogens heb ik daarvoor dan nog nodig, welke ontbreken of zijn onvoldoende goed, waardoor dat niet vanzelf gaat?’ Dan zou je bijvoorbeeld kunnen zeggen: ‘we moeten inzetten op ons communicatief of participatief vermogen, want het gaat erover hoe we het gesprek voeren of hoe we inwoners betrekken’. Dat kan uitmonden in systemen, bijvoorbeeld een website. In processen, bijvoorbeeld over hoe je de interactie met inwoners vormgeeft. Maar het kan ook zijn dat je wat breder kijkt: wat zijn nu onze kwaliteiten in de organisatie als je kijkt naar communicatie of participatie? En wat staat er in de weg om die vermogens ten volle te benutten?

Vermogens zijn dus combinaties van mensen, processen en systemen [4]. We hebben al een aantal voorbeelden gegeven, maar je kunt bijvoorbeeld ook denken aan verandervermogen, aanpassingsvermogen, samenwerkend vermogen of lerend vermogen. Je kunt ze bekijken op vijf (abstractie)niveaus: individueel, vak, team, organisatie en omgeving. Kies je een ander niveau, dan zie je andere aspecten van die vermogens; zowel aspecten die het ontwikkelen van een vermogen op weg helpen als belemmeren. Die niveaus hangen overigens allemaal met elkaar samen, en dus zie je ook overlappen ontstaan tussen de aspecten per niveau en kun je discussiëren over de vraag of een specifiek aspect bijvoorbeeld bij processen of systemen hoort. In onderstaande tabel doen we een aanzetje, als eerste ordening.

Fig. 2. Aspecten van mensen, processen en systemen op de vijf niveaus (voorbeelden)

Duidelijk is dat vermogens altijd een holistische, systemische kant hebben: ze komen tot uiting in een samenwerking en dynamiek tussen mensen, de context waar ze in functioneren, de processen die er lopen en de systemen die ze daarbij gebruiken, waar ze door beïnvloed worden of die hen beperkingen opleggen.

Meerwaarde: breder kijken, structuur en ruimte

Wat brengt het begrip vermogen? Allereerst helpt het denken in termen van vermogens je om los te komen van het denken in individuele projecten – je gaat wat holistischer en systemischer kijken. En je vraagt je op een iets hoger abstractieniveau af: waar moeten we beter in worden, wat hebben we nog meer of anders nodig om effectiever te worden in het realiseren van onze (organisatie)doelen? Waar moeten we in veranderen of vernieuwen? Of een transitie in ondergaan?

Vervolgens bieden vermogens voldoende structuur om je uit een tunnelvisie te houden. Denk je in eerste instantie aan systemen, mooi, maar hoe zit het met de kwaliteiten van mensen? Denk je vooral in opleidingen, prima, maar zijn ook de processen ondersteunend? En denk je vanuit het perspectief van een team of afdeling, ook goed, maar wat is de invloed van andere teams of afdelingen of van het bovenliggende niveau op het functioneren daarvan?

Tenslotte is het heerlijke aan dit begrip dat er ook ruimte in zit. Ja, het geeft richting, maar nee, het timmert niet dicht. En door het narratieve karakter kun je er ook wat in zoeken. Lees je iets over verbindend vermogen in een bepaald programma, herken je veel, maar is het bij jouw organisatie net anders: prima, zoek dan door naar een begrip dat specifieker duidt hoe wat in deze context het vraagstuk is of schrijf een wat ander narratief (toelichting), met andere accenten. Op en neer bewegend tussen initiatieven/projecten, vermogens en doelen, breng je lijn, niet alleen in de redenering, maar ook in de activiteiten.

Het hele verhaal: work-in-progress

Dit verhaal begon als wens om een blogje te schrijven. We laten hier dus nog aardig wat lagen liggen, bijvoorbeeld over middel en doel, over soorten vermogens, over basisvermogens die een organisatie sowieso nodig heeft. Maar het is een beginnetje, een eerste haakje voor een manier van werken die ruimte en richting geeft, en daardoor de basis vormt voor zowel leren als realiseren.

We zijn benieuwd naar mensen die hun ervaringen met het werken met vermogens of capabilities willen delen en die met ons willen onderzoeken hoe we dit denken verder kunnen brengen!

[1] Manon heeft (als adviseur bij Good Work Company, hoogleraar bij de VU, lector bij Aeres Hogeschool Wageningen) haar focus gelegd op professionaliteit en organisatieontwikkeling.

[2] Björn heeft (als adviseur bij Good Work Company) zijn focus gelegd op programmamanagement en maakt daarbij steeds meer verbinding tussen leren en realiseren.

[3] Wikipedia beschrijft een transitie als een structurele verandering die het resultaat is van op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen op het gebied van bijvoorbeeld economie, cultuur, technologie, instituties, natuur, milieu, of verandering van aspecten van gender. Transities kenmerken zich door het ontstaan van nieuwe structuren, culturen en werkwijzen.

[4] Er zijn ook andere indelingen, zoals processen, organisatie, technologie en informatie, maar die leggen in onze optiek te veel de nadruk op de harde kant