In het hoofdstuk Organiseren laten we zien dat de vorm van de programmaorganisatie afhangt van de mate waarin de organisatie bereid is macht en invloed af te staan aan het programma en van de culturele kenmerken van de organisatie. Het gaat daarbij om macht en invloed op twee aspecten, namelijk ten behoeve van (1) het stellen van de doelen en (2) het realiseren van de inspanningen.

Als we deze aspect tegen elkaar afzetten in een matrix, dan kunnen we vier verschillende grondvormen onderscheiden voor programmaorganisaties. Voor die vier vormen kunnen we aan de hand van het tweede aspect, het inrichten van de programmaorganisatie, concreter maken welke van de zes organisatievariabelen ingevuld moeten worden en op welke manier.

In de coördinatievorm behoudt de permanente organisatie de invloed op het stellen van doelen en de manier van nastreven daarvan, dus zowel op het doelenstellende proces als op het realiserende proces. De coördinatievorm concentreert zich vooral op de systemen. De programmaorganisatie faciliteert de totstandkoming van het programma en de monitoring daarvan op de voortgang, onder meer door voortgangssignalen te analyseren en te verwerken in voortgangsrapportages. Alle beslissingen over het programma blijven echter in deze vorm echter bij de permanente organisatie liggen. De programmaorganisatie zorgt er vooral voor dat er overzicht blijft. Het echte werk ligt ‘gewoon’ in de permanente organisatie. Een lichte organisatievorm dus.

In de regievorm stelt de programmaorganisatie prioriteiten over de doelen. De programmaorganisatie monitort of en hoe de inspanningen uitgevoerd worden om die doelen dichterbij te brengen, maar besluit daar niet over en heeft daarbij ook geen sturende rol. De betrokkenen adviseren de managers uit de permanente organisatie over bijsturingsmaatregelen op de uitvoering. Naast eigen systemen heeft deze vorm ook een invulling voor de strategie, namelijk het programma zelf. Veel overheidsorganisaties zoals provincies en ministeries kiezen voor deze organisatievorm, zeker wanneer de uitvoering van de inspanningen bij andere organisaties ligt. Synoniem voor deze vorm is de strategievorm.

De permanente organisatie heeft in de realisatievorm de grootste invloed op de doelen. De invloed op het realiseren van de inspanningen komt voor een belangrijk deel bij de programmaorganisatie te liggen. De programmamanager is opdrachtgever van inspanningsleiders die de inspanningen in het programma aansturen. Hij legt daarbij een eigen stijl van leidinggeven aan de dag om de klus te klaren. De programmaorganisatie in deze vorm voert zelf inspanningen uit en oefent operationele invloed uit op de inspanningen in de permanente organisatie(s). De uitvoering wordt daarbij ondersteund door eigen systemen, een eigen structuur, een eigen cultuur en een eigen manier van werken (‘getting things done’).

In de zelfstandige vorm heeft de programmamanager op alle variabelen invloed. Strategische, tactische en operationele beslissingen vallen aan hem toe. Zijn rol, invloed en bevoegdheden zijn stevig tot zwaar. Hij laat zich ondersteunen door medewerkers die er mede voor zorgdragen dat het programma gerealiseerd wordt en die vaak georganiseerd zijn in een programmabureau of een Programme Management Office (PMO). De programmaorganisatie stelt niet alleen doelen, maar draagt ook zorg voor de uitvoering van de inspanningen. In de meest extreme vorm kan het programma los komen te staan van de permanente organisatie, eventueel in een aparte organisatie met een eigen rechtsvorm, waarbij mensen in dienst zijn.

Voor- en nadelen van de vier organisatievormen

Wanneer we de vier onderscheiden organisatievormen concretiseren, dan zien we allerlei voor- en nadelen per vorm. Bij het uitwerken van de eigen programmaorganisatie kun je deze eens naast elkaar leggen en daarmee je keuze ondersteunen.

De coördinatievorm

De coördinatievorm is een lichte organisatievorm die aantrekkelijk is als draagvlak bij en acceptatie door het management en de medewerkers van de organisatie(s) van belang zijn. De bestaande verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden verandert nauwelijks. De programmaorganisatie is faciliterend. Dit is meteen ook de valkuil: de programmamanager kan stranden op een gebrek aan doorzettingsmacht. Velen houden dit niet lang vol, omdat hun ambities verder gaan dan faciliteren en ondersteunen. Voor organisaties die net beginnen met programma’s kan dit wel een eerste stap zijn, zonder dat alles overhoop gaat. Ook kunnen programma’s zo beginnen om later naar een andere variant te bewegen.

Deze vorm is geschikt voor programma’s waar tempo en efficiëntie geen issue zijn, maar haalbaarheid (acceptatie) wel. Hij is minder geschikt voor langlopende trajecten, voor programma’s die het moeten hebben van concrete uitkomsten en programma’s waar besturing of grip op het totaal van belang is (daar gaat de programmamanager hier niet over). Voor het afbouwstadium kan dit wel een handige organisatievorm zijn. De verantwoordelijkheid komt meer bij de lijn te liggen en dat is goed voor de borging. Pas in deze vorm wel op voor plannings- en rapportagefetisjisme, omdat besturing de kern van de activiteiten omvat.

De regievorm

De regievorm helpt te focussen op de doelen en de bijpassende strategie. Hij is geschikt voor organisaties waarin het overzicht over, de prioritering van en de focus op doelen beperkt is. Daar zit voor veel organisaties een belangrijke uitdaging: te veel sturing op activiteiten en ad hoc zaken (‘is het werk af?’, ‘ ‘hoe staat het met de beschikbare tijd?’). Voor een doelengerichte sturing is meer nodig en deze vorm ondersteunt dat. De cruciale vragen voor de programmaorganisatie zijn dan: welk effecten bereiken we? Zijn we rendabeler, efficiënter en klantvriendelijker geworden? Helpen de inspanningen die we doen daarbij?

Extra sturing op de concrete uitvoering van de inspanningen is echter niet nodig of wordt vooral als verstorend ervaren door ‘de lijn’. De programmaorganisatie helpt de staande organisatie ‘bij de les te blijven’: waar willen we heen en bereiken we dat punt ook? De betrokkenen zijn vooral mensen met strategische en conceptuele capaciteiten, die ook organisatie- en omgevingssensitief zijn. Het aansturen van de projecten en andere activiteiten doen zij niet. De afstemming van de middelen gebeurt wel door managementafspraken: voorkomen moet namelijk worden dat capaciteit en geld alleen maar gaan zitten in reguliere activiteiten.

De realisatievorm

In de realisatievorm neemt de programmamanager de verantwoordelijkheid voor grote delen van de uitvoering en het aansturen van stukken van ‘de operatie’ voor zijn rekening. Dat is vooral behulpzaam, als die activiteiten los staan (of los te trekken zijn) van de dagelijkse praktijk. Voor veel ICT- en bouwprogramma’s een goede keuze. De verbinding met de permanente organisatie vraagt wel extra aandacht, omdat de opbrengsten van het programma ook ‘geborgd’ moeten worden. Het risico is dat er een schaduworganisatie ontstaat die concurreert met de permanente organisatie.

Deze vorm is geschikt voor organisaties waarin het overzicht over en de prioritering tussen inspanningen beperkt is of ontbreekt. Of voor organisaties die heldere ambities hebben, maar niet goed weten hoe die te realiseren of daarbij steeds afdwalen. Extra inzet op het kiezen van de juiste aanpak en sturing op de concrete uitvoering kan dan helpen. De programmaorganisatie heeft vooral de rol om tot uitvoering te komen, chaos te voorkomen of te verminderen en focus te houden op de vraag: doen we nog steeds de goede dingen, op de goede manier? In deze vorm werken vooral mensen met een daadkrachtige en actiegerichte instelling.

De zelfstandige vorm

Voor die omstandigheden waarin er sprake is van veel urgentie en belang om een bepaalde verandering tot stand te brengen, kan de zelfstandige vorm helpen om tempo te maken, focus aan te brengen en te markeren. In deze vorm heeft de programmamanager veel sturingsmogelijkheden en invloed. Meestal vraagt dit om een rechtstreekse lijn tussen de programmamanager en de top, bijvoorbeeld omdat het om een organisatiebreed verandertraject gaat. Of omdat er een strategisch belangrijk beleidsprogramma tussen de bestaande departementsindelingen moet worden uitgevoerd. Het verplicht de topmanagers of –bestuurders om er extra aandacht aan te blijven geven. In deze vorm is sprake van een organisatie binnen een organisatie of een organisatie tussen organisaties. Mensen zijn soms voor de duur van het programma, of een periode daarbinnen, in dienst van het programma. De programmamanager hoeft niet steeds met hun leidinggevenden te overleggen over de timing en wijze van uitvoering van hun werk.

Het programma krijgt gaandeweg een eigen subcultuur en eigen rituelen. Vaak heeft het programma ook een eigen, herkenbare werkplek. Het geeft een duidelijk signaal af naar de buitenwereld: het programma is serieus, de veranderingen zijn zo ingrijpend dat een nieuwe organisatie moet worden gebouwd. De integratie van twee organisaties zou zo aangepakt kunnen worden. Niet alle organisaties hebben het ervoor over om een programma zo stevig op te tuigen, ook omdat er veel voor geregeld moet worden. Bovendien bestaat het risico dat het programma te los komt te staan van de permanente organisatie. Sommige programma’s houden het ook niet lang vol. Er blijken teveel zaken langs elkaar heen te gaan werken en de permanente organisatie begint afstotingsverschijnselen te vertonen. Uiteindelijk moet de organisatievorm groeien naar een tussenvorm waarbij de lijn weer zeggenschap krijgt over de doelen, resultaten en inspanningen van het programma.

Het mag duidelijk zijn dat er niet één beste organisatievorm is. Zelden zien we ook programmaorganisaties die precies de kenmerken hebben die wij hiervoor hebben omschreven. Vaak zijn het mengvormen. Ze hebben ook niet altijd de namen die wij ze hebben gegeven, want meestal heten ze gewoon programmaorganisatie. Wij hopen met dit onderscheid echter wel enig houvast te geven bij het inrichten. In de tabel hebben we de verschillende organisatievormen samengevat.