De positionering en de organisatievorm van een programma hebben consequenties voor de manier waarop de programmamanager zijn rol invult. Bij elke vorm past een ander type programmamanager. Analoog aan de vier organisatievormen onderscheiden we vier rolinvullingen: de programmacoördinator, -leider, -regisseur en -directeur.

We hebben ze deze namen gegeven daarmee om het onderscheid te accentueren. Het betekent niet dat we vinden dat ze in de praktijk ook altijd zo moeten heten. Er kunnen allerlei redenen zijn om gewoon van ‘programmamanager’ te spreken. In de praktijk kom je ze soms in hun pure vorm tegen, maar veel vaker zijn het mengvormen en heeft een programmamanager bijvoorbeeld voor een deel een sturende rol en voor een ander deel een meer coördinerende rol.

De programmacoördinator weet dat de staande organisatie zelf de meeste ruimte en invloed heeft. Het is een vrij lichte rol die veel overlegt over de na te streven doelen en de inspanningen en middelen die daarvoor nodig zijn. Hij moet het vooral hebben van zijn ‘informele’, persoonsgebonden invloed. Daarom noemen we de programmamanager in deze variant programmacoördinator. Aan taken zien wij onder meer het monitoren van de voortgang van het programma op doelen, inspanningen en middelen, het uitbrengen van voortgangsrapportages, het adviseren van bijsturingsmaatregelen aan de opdrachtgever en de belanghebbenden en het maken van andere producten die de lijnorganisatie helpt bij het doen van het programma. In deze variant staat een programmamanager louter ten dienste van de lijnorganisatie. Iemand die vooral zelf de credits wil hebben voor de geleverde prestaties, zowel in de inspanningen als op effectniveau, zal zich ongelukkig voelen in deze variant. De programmacoördinator wordt er blij van als anderen het op een betere manier voor elkaar krijgen en hij hen daarbij kan helpen.

De programmaregisseur is sturend bij het vaststellen en uitdragen van de doelen. Hij gaat horizontaal en overleggend te werk bij het kiezen van inspanningen en het daaraan koppelen van middelen en doelen. Hij accepteert dat hij zelf niet over de uitvoering gaat en dat hij daarom soms op zijn handen moet zitten. Deze variant noemen wij programmaregisseur. De focus in het werk van de regisseursrol ligt op het onderzoeken van de gewenste richting van het programma, het vormgeven van de inhoud met een focus op ambitie, strategie en doelen, het voorstellen van koerswijzigingen, het voeren van gesprekken met managers en externe partijen over de inhoud, en het operationeel leidinggeven aan inhoudelijk specialisten. In deze variant vindt iemand vooral de strategische, lange termijn kant aantrekkelijk, zowel van het programma als van de context waarin dat programma zich bevindt. Hij is meer een denker dan een doener. Programmaregisseurs komen wij bijvoorbeeld tegen in beleidsomgevingen, zoals bij een provincie, die niet zelf over de uitvoering gaan, maar waarbij die uitvoering bij andere partijen ligt.

De programmaleider heeft stevige operationele invloed op de inspanningen in het programma. Vaak is hij opdrachtgever van inspanningen. Als het gaat om het bijstellen van de doelen, dan ligt dat niet bij hem en is overleg nodig. De programmaleider heeft kenmerken van een multiprojectmanager, wanneer hij vooral projecten als inspanningen heeft. Zijn uitdaging is vooral om doelgericht te blijven werken. De programmaleider richt zich vooral op taken zoals het doorvertalen van de doelen naar de uitvoering, het initiëren van inspanningen, het monitoren van de realisatie, het voorstellen van nieuwe activiteiten of het veranderen van lopende inspanningen, en het opdracht geven aan de inspanningsleiders. In deze variant haalt de programmamanager zijn energie vooral uit de realisatie en de actie die daarbij komt kijken. De programmaleider is meer een doener dan een denker. Hij vindt het prima dat de doelen door andere (bij)gesteld worden. Dat zorgt er vooral voor dat hij zich kan richten op het tot stand brengen van mooie, als het even kan zichtbare resultaten en effecten.

De programmadirecteur beschikt over alle noodzakelijke bevoegdheden om de doelen na te streven, de inspanningen te realiseren en de middelen toe te kennen. Dit is de zwaarste vorm van een programmamanager die wij onderscheiden. Hij krijgt in sommige gevallen een gelijke positie als andere directeuren in de permanente organisatie, maar dit is niet noodzakelijk. Bij de directeur gaat het om een combinatie van alle bovengenoemde taken bij de andere rolinvullingen. Hij geeft operationeel en soms ook hiërarchisch leiding aan de programmaorganisatie. Zijn taken zijn meestal verdeeld over diverse ondersteuners die samen het programmabureau vormen. Vaak zijn programmadirecteuren zelf eerder ook lijnmanager geweest. De programmadirecteur wil én richten én inrichten én (laten) verrichten, en niet slechts over een deel van de puzzel gaan. Hij voelt zich meest daartoe in staat gesteld met een zelfstandige programmaorganisatie die zijn gang kan gaan en niet voor elk wissewasje de organisatie hoeft te consulteren. Dit is een rol die wij bij majeure transitie- en transformatieprogramma’s tegenkomen.

We hebben deze vier rollen onderscheiden om daarmee accentverschillen te laten zien die we ook in de praktijk tegenkomen. Het gaat er niet om te kiezen voor óf de ene rolinvulling óf de andere, in zijn pure vorm. We hopen met dit onderscheid vooral het gesprek te voeden over welke rolinvulling in een bepaalde situatie meer of minder behulpzaam is en waar je dan op moet letten. Het spreekt vanzelf dat voor de verschillende typen programmamanagers ook verschillende competenties en stijlen van leidinggeven vereist zijn.