Een grotere gemeente werkt sinds ruim een jaar met programma’s. Er zijn 8 programma's die gemanaged worden door 5 programmamanagers. Een wethouder is opdrachtgever van een programma. Hij/zij communiceert rechtstreeks met de programmamanager, is dus opdrachtgever, zonder tussenkomst van een directeur of andere lijnmanager. 

Programmamanager verantwoordelijk voor inhoud

Het bijzondere van dit arrangement is dat de directie heeft gezegd dat de programmamanager verantwoordelijk is voor de inhoud en de lijnmanagers voor de middelen. Anders gezegd: doelen en bijbehorende inspanningen stelt de programmanager op en laat hij/zij door de wethouder goedkeuren. Vervolgens gaat de programmamanager bij de lijnmanagers in gesprek om middelen (mensen, geld) beschikbaar te stellen voor het werk dat gedaan moet worden (en waarvoor hij al opdracht heeft). Met andere woorden: deze constructie spoort niet met het beeld dat ik van een programma heb. Het is als een halve fiets, functioneert niet. Een programma is namelijk een verzameling doelen, inspanningen en middelen. Dus voordat een programma er kan zijn moeten de middelen bekend zijn. Anders kan je nauwelijks spreken van een realistisch en haalbaar programma. En dat was toch de bedoeling! We zitten niet te wachten op allerlei prettige en ambitieuze wensen die vervolgens niet gerealiseerd worden, toch?

In deze situatie moet een programmamanager goed nadenken welke middelen hij nodig heeft om het programma vlot te krijgen. Hij moet vrij concreet aangeven aan de lijnmanager welk resultaat hij wil, en hoeveel capaciteit, doorlooptijd en geld dat gaat kosten. Anders moet de lijnmanager een gok gaan doen: en die zal ruimhartig zijn. Dat wil zeggen zeer grof en aan de hoge kant om in de gegeven onzekerheid weinig risico’s te lopen. Dat is in het geval van de meewerkende lijnmanager. Een andere reactie kan zijn dat hij überhaupt geen geld of menskracht ter beschikking wil stellen met het argument van ander werk. 

Directie moet beslissen

In casu zou ik het volgende adviseren. De directie moet zo spoedig mogelijk de beslissing nemen dat de programmamanager niet alleen verantwoordelijk is voor de inhoud, maar ook voor het beschrijven van de daartoe noodzakelijke middelen. Vervolgens moet de directie zelf de taak op zich nemen om disputen over de middelen, de consequenties ervan voor het andere werk en de keuze van prioriteiten tussen programma’s te leiden en daarover te beslissen. Nu is hiervoor alleen een grote vergadering van 5 programmamanagers en 10 lijnmanagers nodig. Dat is uitermate inefficiënt.

Ook moeten de spelers (programmamanagers, projectleiders, lijnmanagers) wennen aan de praktische consequenties van het spelen van hun rol. Programmamanagers moeten leren een echt programma te maken (dus inclusief middelen) en lijnmanagers moeten leren hoe zij gaan reageren op de plannen van de programmamanagers en projectleiders. Het mooiste zou zijn als de programmamanager hen vanaf het begin van het maken van het programma betrekt om de inspanningen die noodzakelijk zijn te plannen en af te stemmen op de mogelijkheden. Datzelfde geldt voor de projectleiders die hun plannen ook niet alleen kunnen maken en die daarvoor de mensen uit de afdelingen nodig hebben. Een reactieve houding die ertoe leidt dat de programmamanager zijn plan over de muur smijt, is desastreus voor de verhoudingen en voor de organisatie.