Om een programma te realiseren zijn er mensen nodig die in allerlei rollen met elkaar samenwerken. De manier waarop ze dat doen, ziet er anders uit dan in de staande organisatie. Het gaat namelijk om een tijdelijke opgave en dus een tijdelijk samenspel. In dit artikel introduceren we de belangrijkste rollen en bespreken we de verschillende groepen en teams in en rond de programmaorganisatie. Het is gebaseerd op hoofdstuk 12 van het boek en verscheen eerder op de website van de uitgever.

Groepen en teams in en rond de programmaorganisatie

• Sponsorgroep(en). Deze groep(en) beslist, of beslissen, dat een bepaalde opgave prioriteit krijgt en met een programma wordt aangepakt. Binnen organisaties hebben we het dan bijvoorbeeld over een directie, bestuur of managementteam, tussen organisaties over een bestuurlijk platform.
• Programmastuurgroep. Voert de strategische sturing en besluitvorming over het programma uit en bestaat uit de programma-eigenaar, programmamanager en bateneigenaren. Hier worden alle belangen geïntegreerd tot een gedeelde visie en aanpak voor het programma.
• Programmateam. Wordt gevormd door de rollen die het programma inhoudelijk vormgeven, inrichten, faciliteren en realiseren. De samenstelling wisselt in de praktijk. Als er een programmabureau is, met daarin de ondersteunende rollen, dan vinden we dat hier ook terug.
• Veranderteam. Dit (optionele) team bestaat uit een aantal mensen dat een bateneigenaar ondersteunt bij het realiseren van de verandering die moet leiden tot de beoogde baten. Het zijn de mensen die vooropgaan in het veranderproces.
• Projectstuurgroep. Niet alle inspanningen hebben een eigen stuurgroep, maar de grotere projecten wel. Deze projectstuurgroep geeft sturing aan het project, integreert de belangen op dat niveau (leverancier, gebruiker, opgave) en stemt het project af op het programma.
• Inspanningsteam. In een inspanningsteam, bijvoorbeeld een projectteam, vinden we de medewerkers die de uitvoering van een inspanning voor hun rekening nemen, samen met een inspanningsleider (vaak een projectmanager). Hier vindt het echte werk plaats.
• Teams in de operatie. Dit zijn enerzijds de teams in de organisatie waar de veranderingen moeten plaatsvinden (en die daarin participeren) en anderzijds de teams die (als onderdeel van hun routine) iets kunnen realiseren voor het programma dat niet onder de aansturing van het programma valt.

In deze figuur hebben we dit gevisualiseerd, inclusief de belangrijkste rollen in deze groepen en teams.

Voor de goede orde: je hebt niet alle rollen in elk programma nodig. Ook zul je ze op maat moeten maken en sommige rollen wellicht willen combineren om het niet te zwaar op te tuigen. En: er lijken wellicht veel rollen in de bovenste drie niveaus van het schema, maar de meeste mensen in een programma zitten in het onderste niveau, in de rol van inspanningsmedewerker of als medewerker in de organisatie.

Per groep en team geven we korte typeringen van de rollen die we daar tegenkomen.

Sponsorgroep(en): strategische beslissers in de organisatie

Een sponsorgroep zorgt ervoor dat het programma aansluit op de organisatiedoelen, benoemt de programma-eigenaar en neemt beslissingen die buiten diens mandaat liggen (zoals besluiten die aan andere programma’s raken). Binnen organisaties ligt deze rol vaak bij een directie, bestuur, managementteam of portfolioboard. Bij een samenwerking tussen organisaties kan de sponsorgroep bijvoorbeeld bestaan uit een groep vertegenwoordigers van die organisaties. Of er kunnen meerdere sponsorgroepen zijn, in elke organisatie een, die elk besluiten tot één gezamenlijk programma.

Na de start bemoeit een sponsorgroep zich meestal niet actief met de sturing op het programma, dat ligt hoofdzakelijk bij de programma-eigenaar (en daarna bij de programmamanager). Op specifieke momenten kan de sponsorgroep worden ingeschakeld, bijvoorbeeld om strategische keuzes te maken. Denk aan overgangen tussen stadia en eventueel cycli, speciale oplevermomenten, bijzondere gebeurtenissen binnen of buiten de organisatie die de prioritering van de opgaven in de portfolio raken, beslissingen waar de programmastuurgroep niet zelf uitkomt of niet zelf over gaat, en de afsluiting van het programma.

Een sponsorgroep wordt ook wel het opdrachtgevend systeem genoemd. Soms wordt die term toegekend aan de programmastuurgroep. Het is logischer de sponsorgroep te zien als opdrachtgevend systeem, die één opdrachtgever – de programma-eigenaar – afvaardigt om strategische sturing te geven aan het programma. In publieke organisaties wordt ook wel gesproken van een bestuurlijke stuurgroep (ten opzichte van een ambtelijke stuurgroep, die wij meer zien als de programmastuurgroep zoals we die hierna beschrijven). Ook die zou je kunnen zien als een sponsorgroep.

Programmastuurgroep: programma-eigenaar, programmamanager en bateneigenaren

De programmastuurgroep is de leidende coalitie van mensen die strategisch sturing geven aan de opgave. De stuurgroep verankert de tijdelijke programmaorganisatie in de betrokken staande organisatie(s) en kent in de basis drie rollen: de programma-eigenaar, de programmamanager en de bateneigenaar (van deze laatste kunnen er meerdere in de stuurgroep participeren). Samen zorgen zij ervoor dat de belangen die bij het programma spelen worden geïntegreerd tot één gedeelde en gedragen opgave waaraan iedereen zich committeert. Ze houden in de gaten of het programma de gewenste verandering faciliteert en de baten tot stand komen, en ze sturen daarop bij. De stuurgroep ondersteunt de programma-eigenaar bij het nemen van strategische beslissingen over het programma. De programmastuurgroep neemt beslissingen die de programmamanager en de bateneigenaren niet zelf kunnen nemen, bijvoorbeeld omdat ze de breedte van het programma raken of omdat de beslissing het geëxpliciteerde mandaat overschrijdt. De programma-eigenaar legt namens de groep verantwoording af aan de sponsorgroep.

De programma-eigenaar

De programma-eigenaar is eindverantwoordelijk voor het programma en het realiseren van de visie en de businesscase. Deze rol streeft bepaalde doelen na en zorgt ervoor dat het programma kan plaatsvinden, onder meer door te zorgen voor de benodigde middelen, (strategische) beslissingen en organisatiecondities. De programma-eigenaar vormt een scharnierpunt tussen het programma en de lijnorganisatie en is voorzitter van de stuurgroep. Daarin vertegenwoordigt de eigenaar het belang van de organisatie en de opgave als geheel, en zorgt ervoor dat andere belangen bij elkaar komen en worden afgewogen. Voor elk ander belang dat moet worden vertegenwoordigd, is expliciet gemaakt wie in de stuurgroep (bateneigenaar) dat belang vertegenwoordigt, zodat de programma-eigenaar de handen vrij heeft om bij tegengestelde belangen (die er altijd zijn) de afweging zuiver te maken. De programma-eigenaar legt verantwoording af over het programma aan de sponsorgroep en draagt bij aan de prioritering van opgaven in de portfolio. Andere benamingen voor deze rol zijn bijvoorbeeld opdrachtgever, senior responsible owner of programme sponsor.

De programmamanager

De programmamanager is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding over het programma. Samen met de andere rollen in het programmateam en het programmabureau zorgt deze rol ervoor dat het programma in al zijn facetten vorm krijgt en goed functioneert: qua inhoudelijke vormgeving, monitoring, sturing, besluitvorming, organisatie, samenwerking, leren en ontwikkelen. De programmamanager heeft vaak een rol als opdrachtgever richting de inspanningen (bij projecten zou je dan kunnen spreken van projecteigenaar), maar die rol kan ook bij de bateneigenaren liggen. Een belangrijke taak is ervoor zorgen dat het programma voortdurend is afgestemd op de verwachtingen en behoeften van de bateneigenaren en andere belanghebbenden en dat de samenwerking met hen soepel verloopt, zodat de kans op een succesvolle verandering en op het realiseren van de baten zo groot mogelijk is. De programmamanager is als een spin in het web tussen de betrokkenen. Niet degene die alles zelf doet, integendeel, maar wel de persoon die ervoor zorgt dat het programma wordt uitgevoerd. De programmamanager legt verantwoording af richting de programma-eigenaar.

De bateneigenaar

De bateneigenaar is verantwoordelijk voor het realiseren van bepaalde veranderingen en de effecten daarvan: de baten. Daarvoor hebben bateneigenaren de hulp van het programma nodig (als ze het zelf konden, was er namelijk geen programma nodig). Vaak is de bateneigenaar een manager in de staande organisatie, maar dat hoeft niet per se. De programmamanager en de bateneigenaar bepalen samen wat de goede strategie en aanpak is voor het programma en hoe die zo goed mogelijk aansluit op wat de bateneigenaar nodig heeft. Die draagt zorg voor het realiseren van de verandering binnen het eigen organisatieonderdeel, al dan niet ondersteund door een veranderteam. Bateneigenaren kunnen de rol vervullen van opdrachtgever voor bepaalde inspanningen, seniorgebruiker bij projecten of product owner (al zal dat laatste doorgaans te operationeel van aard worden, zeker bij een groter programma). Ze leggen verantwoording af richting de stuurgroep over het realiseren van de veranderingen en de baten. Andere benamingen voor deze rol zijn effecteigenaar, business change manager of business change owner.

Programmateam: vormgevende, managende en ondersteunende rollen

 Onder aanvoering van de programmamanager zorgt het programmateam voor het vormgeven van het programma, het managen van de inspanningen en het ondersteunen bij de uitvoering. Dit wordt ook wel het opdracht-nemende systeem genoemd. Het gaat hier niet om rollen die altijd allemaal moeten worden ingevuld en ook niet door allemaal aparte personen. Sommige rollen zijn goed te combineren (behalve bijvoorbeeld die van programmamanager en projectmanager). Hoe groter en ingewikkelder het programma, hoe meer reden werkzaamheden te verdelen over meerdere personen. Alle rollen leggen verantwoording af aan de programmamanager, tenzij anders vermeld.

De inspanningsleider

De inspanningsleider heeft een verbindende rol tussen het programma en een specifieke inspanning. In de praktijk heet deze rol meestal projectmanager, maar omdat niet alle inspanningen projecten zijn, gebruiken we een generieke term. Deze rol zorgt ervoor dat een inspanning in al haar facetten vorm krijgt en wordt uitgevoerd, afgestemd op de behoeften van de belanghebbenden en in samenhang met andere inspanningen. Bij een project is de inspanningsleider aanspreekbaar op het resultaat en de bijdrage aan de batenrealisatie. De inspanningsleider legt verantwoording af aan de programmamanager of de bateneigenaar, afhankelijk van wie de opdrachtgever van de inspanning is.

De ontwerper

De ontwerper maakt de (verander)strategie en het ontwerp voor het programma. De strategie beschrijft keuzes rond de aanpak van het programma op hoofdlijnen en het ontwerp geeft weer wat het programma moet realiseren en ontwikkelen om de batenrealisatie te ondersteunen, zoals nieuwe of doorontwikkelde vermogens en daarvoor benodigde inspanningen. Zo’n ontwerp kan onder meer bestaan uit een doelen-inspanningennetwerk, een beschrijving van de vermogens, een houtskoolschets en/of een routekaart. De ontwerper zorgt dat de inspanningen samenkomen in een doordachte aanpak en dat de raakvlakken tussen inspanningen helder zijn.

De communicatiemanager

De communicatiemanager zet zich in voor het ontwikkelen van relaties en interacties met de partners en belanghebbenden bij het programma. Deze rol brengt de betrokken of te betrekken spelers in kaart, doorgrondt hun belangen en verwachtingen, doorziet hun onderlinge verhoudingen, en doet voorstellen voor hoe de samenwerking vorm te geven. Ook werkt de communicatiemanager de communicatiestrategie en -aanpak uit, al dan niet ondersteund door een communicatiespecialist. In veel programma’s ligt deze rol bij de programmamanager zelf en is een aparte communicatiespecialist al een enorme hulp. In het Engels wordt er ook wel gesproken van een stakeholder engagement coordinator, een mooie titel voor de rol maar lastig te vertalen. We hebben gekozen voor het woord ‘communicatiemanager’, maar het is nadrukkelijk een rol gericht op het betrokken houden van de belanghebbenden bij het programma (niet enkel door communicatie). We komen ook de termen ‘omgevingsmanager’ en ‘relatiemanager’ tegen voor deze rol.

De programmaondersteuner

De programmaondersteuner (in het Engels programme management officer of PMO’er) is de generieke term voor de rol die uiteenlopende ondersteunende werkzaamheden in het programma oppakt. Het is in onze optiek een no-brainer om zo’n rol in het team op te nemen, omdat je anders als programmamanager te veel tijd kwijt bent aan praktische zaken en te weinig toekomst aan de strategische kant van de rol. Deze rol kent uiteenlopende invullingen. Van een meer secretariële rol met taken als: verslagen en lijstjes maken, agenda’s managen, afspraken bewaken, mensen najagen, documenten beheren en faciliteiten regelen. Tot een rol met taken als: structuur aanbrengen, processen uitwerken, financiën beheren, planningen bewaken, communicatie verzorgen, rapportages voorbereiden, ontwikkelingen in de omgeving monitoren, stukken reviewen, als geweten functioneren en verbeteringen voorstellen en mede-realiseren.

Programme management office

In grote programma’s zijn dit taken die terechtkomen bij verschillende ondersteunende rollen, verenigd in een programmabureau (of programme management office, PMO), aangestuurd door de programmamanager of een manager programmabureau. Een aantal rollen hebben we op een rijtje gezet. Deze komen zeker niet in elk programma voor (verre van) en sommige rollen kunnen ook worden gecombineerd.

Inspanningsteam: inspanningsleider en -medewerkers

In dit team vindt de realisatie van een inspanning (een project of andersoortige activiteit) plaats. Hier komen we (opnieuw) de inspanningsleiders tegen en de meer generieke rol van inspanningsmedewerker. Deze levert een inhoudelijke, uitvoerende bijdrage aan het realiseren van een (of meerdere) inspanningen. Het gaat bijvoorbeeld om iemand die specialistische werkzaamheden verricht waarmee het resultaat van een project tot stand kan komen. Zonder deze medewerkers zou er vooral worden gepraat, maar weinig resultaat geboekt. Deze rol legt verantwoording af aan de inspanningsleider.

Integraal Projectmanagement model (IPM)

Binnen grote projecten kun je soortgelijke rollen onderscheiden als op het programmaniveau. Rijkswaterstaat werkt bijvoorbeeld met het Integraal Projectmanagement (IPM)-model waarin vijf rollen zijn gedefinieerd: projectmanager, manager projectbeheersing, omgevingsmanager, technisch manager en contractmanager. De vraag is dan welke rollen je op programmaniveau, projectniveau of beide invult. De projectmanager is sowieso nodig. De andere rollen kunnen vanuit het programma(bureau) werken voor meerdere projecten, maar ook worden ingezet als toegewijde rol voor het project.

Veranderteam: leiders in de verandering en veranderkundige

Om de verandering te realiseren – zoals nieuwe processen implementeren, nieuwe werkwijzen ontwikkelen of ander gedrag aanleren – moeten bateneigenaren begrijpen hoe ze daaraan vorm geven. Dat vraagt een stevige basis in veranderkunde. De bateneigenaar kan zich ook laten ondersteunen door een veranderteam. Denk daarbij aan enkele mensen uit de afdeling die een rol hebben als leider in de verandering. Omdat ze dat graag willen of goed kunnen of omdat het past bij hun functie. Dat hoeven dus niet managers te zijn (soms beter van niet), maar kunnen ook medewerkers zijn.

Ook kan er iemand in dit team zitten met specifieke kennis en ervaring in veranderen, een veranderkundige. Die faciliteert interventies voor een team of een afdeling waar de verandering moet plaatsvinden. Denk aan een bijeenkomst ontwerpen en begeleiden, helpen de gewenste verandering concreet te maken, ongewenste patronen zichtbaar en bespreekbaar maken. Veranderkundigen stemmen af met de ontwerper of verandermanager in het programmateam om voldoende aansluiting te houden op de veranderstrategie van het programma. Ze kunnen voor meerdere teams tegelijkertijd werken.

Operatie: daar waar de verandering moet plaatsvinden

We komen daarmee ook meteen uit bij de plek waar de veranderingen daadwerkelijk moeten plaatsvinden, waar de inspanningen op gericht zijn, waar de (door)ontwikkelde vermogens ‘landen’ en de baten worden gerealiseerd. Hier vinden we de mensen die aan de ene kant druk zijn met de operatie (running the business) en aan de andere kant de verandering een plek moeten zien te geven (changing the business). Die mensen hebben niet allemaal een rol in het programma, maar omdat ze belangrijk zijn voor het succes van de opgave, hebben we ze wel een plek gegeven. Ze worden vertegenwoordigd door anderen, zoals de leiders in de verandering en de bateneigenaren, en een aantal van hen zal actief in een rol deelnemen (bijvoorbeeld als inspanningsmedewerker of vertegenwoordiger van een groep gebruikers).

Hier vinden we ook de teams en medewerkers die niet zozeer hoeven te veranderen, maar die vanuit hun reguliere werk bijdragen en daarbij niet vallen onder de aansturing van de programmamanager of een inspanningsleider. Denk bijvoorbeeld aan een team binnen ICT dat een aanpassing moet maken in een van de systemen. Het programma dient dan een verzoek in bij zo’n team. Als dat een agile team is, loopt dat via een product owner die vervolgens met het team dat verzoek prioriteert.

Ter afronding: rollen definiëren is één, maar het gaat om doorleven

Er zijn dus nogal wat rollen te spelen. Zoals gezegd, die zijn deels te combineren, zeker in de wat kleinere programma’s. Goed doorleven wat het betekent een bepaalde rol te hebben, helpt bij de rolinvulling en het samenspel: wat mogen we van elkaar verwachten? In het boek en op de website gaan we dieper in op de rollen van programma-eigenaar, programmamanager, bateneigenaar en inspanningsleider en staan we ook stil bij een aantal verschillende organisatievormen voor programma’s.