Een programma start altijd vanuit een visie op de toekomst en een organisatiedoel. Iets dat je met elkaar wil bereiken, maar dat niet lukt volgens de huidige manier van werken en organiseren. Het is dus meer dan een verzameling van inspanningen; een programma is een veranderopgave. Die veranderopgave zit in het bestaande systeem (in de brede zin des woords).

Altijd meerdere opdrachtnemers

Voor het nastreven van die verandering(en) en de gewenste effecten daarvan zijn er bij programma’s altijd meerdere opdrachtnemers nodig:

• de programmamanager en het team met projectleiders, ontwerper, ondersteuners, etc. die het realiseren van de verandering helpen slagen en

• de staande organisatie(s), de operatie of het bestaande systeem van betrokkenen (intern en extern) waar die verandering  moet plaatsvinden én tot in lengte van jaren gaat renderen.

Door alleen de programmamanager als opdrachtnemer te betitelen, creëren organisaties hun eigen ellende. De operatie ziet zichzelf vooral als capaciteitsleverancier en de spanning met het programma is geboren: want wie gaat nu eigenlijk waarover?

Het is wezenlijk dat de staande organisatie óók expliciet de opdracht aanneemt bij het starten van een programma. Namelijk om de gewenste verandering(en) én de effecten daarvan (baten) daadwerkelijk voor elkaar te krijgen, deze in stand te houden en daarover verantwoording af te leggen. Precies daarop stranden veel programma’s: veel moeite gedaan, weinig effect behaald.

Waar gaat het vaak mis?

Allereerst bij de perceptie van programma’s: ‘een programma is toch de klus van de programmamanager!’. Nee dus. Die doet maar een deel van de klus. Het programma voert wel regie, heeft het overzicht, levert zelf ook mede en verzamelt informatie van iedereen die helpt leveren en presenteert het gezamenlijke beeld.

Ten tweede bij het eigenaarschap van de programmamanager als persoon: de meeste programmamanagers nemen een (veel) te groot deel van de opdracht op hun nek en gaan dan trekken en sleuren. Met als verzuchting: ‘waarom nemen ze het niet over’, ‘ er is weerstand’ en ‘we kunnen het programma niet borgen’. Logisch. Eigenaarschap is een kwestie van communicerende vaten.

Ten derde bij het doel: een programma draagt bij aan een organisatiedoel. Het realiseren daarvan is primair de wens én de verantwoordelijkheid van de staande organisatie. Als die dat niet zo ziet, niet beginnen. Een programma heeft geen eigen programmadoel (nou ja, om de verandering te helpen realiseren).

Ten vierde bij de afweging om een programma te starten: die moet voortvloeien uit een hulpvraag van de operatie, gebaseerd op eigenaarschap voor visie en doel. ‘We willen dit doel wel realiseren, maar kunnen het nog niet en wel hierom – help!’. Het is dus niet een één-tweetje tussen programma-eigenaar (opdrachtgever) en programmamanager.

En ten vijfde bij de drukte in het bestaande systeem. Het idee is vaak dat als je ergens een programma van maakt, de klus is uitbesteed en de organisatie door kan gaan met waar ze mee bezig was. Het vraagt van de staande organisatie een expliciete keuze om tijd te maken voor de verandering en dat onderdeel te maken van de opdracht.

Meervoudig opdrachtnemerschap

Kortom, kiezen voor een programma betekent vooraf kiezen voor meervoudig opdrachtnemerschap, dat per onderdeel van de totale klus uiteraard nader te specificeren is. Daarmee wordt de kans op succes een stuk groter!