Project, programma: what’s in a name?

Soms vraag ik me wel eens af of ik niet een soort Don Quichot ben als ik het met mensen heb over het onderscheid tussen project- en programmamanagement. Wie maakt het écht iets uit?

Onlangs was ik met een groep aan de slag om hun ‘programma’ en de onderliggende ‘projecten’ vorm te geven. Eigenlijk zou ik hen een training project- en programmamanagement geven, maar bij nader inzien bleek het toch handiger om gewoon hun opgaven concreet beet te pakken en die een stap verder te brengen.

In mijn inleiding van zo’n sessie roep ik meestal een paar dingen:

• Iets is niet van zichzelf een project of programma, maar je besluit van een opgave een project of programma (of iets anders) te máken. Het is dus een bewuste keuze.
• Bij die keuze gaat het vervolgens niet om de naam of het label, maar om de consequenties die je verbindt aan de keuze: ga je dan ook op een andere manier aan het werk?
• In de praktijk wordt lang niet zo principieel tegen het onderscheid aan gekeken. Sterker nog, daar heersen het pragmatisme en de nukken van de opdrachtgever.
• Als we de Babylonische spraakverwarringen willen terugdringen die in projecten en programma’s ten grondslag liggen aan veel ellende, dan helpt het om eenzelfde taal te spreken.

Met deze uitgangspunten, waar iedereen het zeer mee eens was, gingen we vervolgens aan het werk. Het ‘programma’ bleek inderdaad programmatische kenmerken te hebben, maar de ‘projecten’ leken bij nader inzien eerder op deelprogramma’s of clusters van projecten, dan op projecten.

Niks aan de hand, want daar hadden we net wat taal voor ontwikkeld. Maar toen puntje bij paaltje kwam, bleek dat de ‘projecten’ toch gewoon projecten moesten blijven heten. ‘Want de opdrachtgevers van het programma zouden het niet aan kunnen als we het deelprogramma’s of iets anders zouden noemen.’ En: ‘ze willen de doelen toch niet verder operationaliseren en het vooral hebben over wat we gaan doen.’

Nu ben ik de lulligste niet en wil ik mijn principes best wat oprekken. Maar ergens vind ik dat we een grens moeten trekken. Een programmamanager is verantwoordelijk voor het realiseren van (complexe, geoperationaliseerde) doelen, een projectmanager voor een (complex) product. Dat zijn andere dingen, die om andere aanpakken, verantwoordelijkheden, energieën en verwachtingen vragen.

Dit alles heeft natuurlijk allemaal maar waarde als we ook serieus consequenties verbinden aan de manier van werken als we kiezen voor een project- of programma-aanpak. Daar ontbreekt het te vaak aan: nadat we het over de inhoud hebben gehad, sukkelt de aanpak en vooral de beheersing en besturing er maar een beetje achteraan. Logisch dat we deze morsigheid in de praktijk dan in stand houden…

Lees meer hierover in ons boek