Aan onze benadering van programma’s ligt een aantal principes ten grondslag: uitgangspunten die voor ons richtinggevend zijn in onze manier van kijken naar programma’s. Daar gaan we in dit artikel op in (het verscheen eerder op de website van de uitgever). Het artikel is gebaseerd op hoofdstuk 4 van het boek.

De principes die we in ons boek beschrijven zijn belangrijke uitgangspunten bij onze keuzes voor de vorm en inhoud van onze benadering van programmamanagement. Hanteer je andere principes, dan maak je ook andere keuzes (en dat kan gegeven een bepaalde context of opgave overigens prima zijn). We moedigen je aan te onderzoeken welke principes voor jou van waarde zijn en waarom. Dat helpt namelijk om steviger te staan, vooral bij tegenwind. Voordat we op de principes zelf ingaan, eerst nog iets over het waarom ervan.

Waarom heb je principes nodig?

Er zijn allerlei handboeken waarin vakontwikkelaars de vele facetten van professioneel werken aan programma’s abstraheren tot één beeld van wat goed programmamanagement wel en niet omvat. Het probleem is echter dat elke context of praktijk om maatwerk vraagt, werkend en kijkend vanuit de opgave en de betrokkenen. Wat willen zij, wat kunnen ze, waar geloven ze in, wat vinden ze belangrijk? Daarbij is niet de ‘systeemwereld’ van het handboek leidend, maar de ‘leefwereld’ van de betrokkenen. Anders gezegd: het handboek moet niet voor alle situaties voorschrijven wat ‘goed’ of ‘professioneel’ is, maar vanuit de opgave moeten de betrokkenen nadenken wat in hun context goed en professioneel is. Dan helpt het meer om (leidende) principes te hebben, dan regels of voorschriften. Met die principes kun je naar de opgave kijken en vragen: wat vinden we hier nu professioneel?

Daarom hebben we een aantal principes of uitgangspunten gedefinieerd die gaandeweg zijn ontstaan uit onze programmapraktijk en waarvan is gebleken dat ze het verschil maken tussen programma’s die beter en minder goed gaan. Deze uitgangspunten zijn bepalend bij de keuzes die je maakt voor een bepaalde aanpak in een specifiek programma. Oftewel: waarom werken we zoals we werken? Wat vinden wij dan professioneel? Die principes, en de gezamenlijke beslissing om die als vertrekpunt te nemen, helpen om stevig te staan als je vragen krijgt over je aanpak.

Elk principe is, in navolging van het Agile Manifesto (2001), geformuleerd in termen van ‘dit boven dit’. Daarmee geven we aan welke keuze wij maken op facetten waar in de praktijk vaak spanning op zit (of waarop in de uitwerking ervan spanning kan komen). Je kunt ook anders kiezen, maar dan krijg je een ander soort programma, eentje waarvan wij vinden dat die een minder professionele aanpak kent. We formuleren de principes ook in termen van ‘we’, om aan te geven hoe wij ons ertoe verhouden. In die ‘we’ kun je ook ‘ik’ lezen, jij als lezer dus. De vraag voor jezelf is dan ook: hoe verhoud jij je ertoe?

Sturen vanuit visie en doelen boven sturen op inspanningen

Een programma is een doelgerichte samenwerking, geboren vanuit een visie op de toekomst en de behoefte waarde toe te voegen voor de betrokkenen. Dit brengt met zich mee dat we er tijd en moeite in steken om te achterhalen welke waarde het programma zou moeten toevoegen en voor wie. Dat doen we in termen van baten, oftewel: de gewenste effecten van de verandering. Denk aan: een lager risico op waterschade, meer biodiversiteit of meer inkomsten. We wegen die baten af tegen de kosten en tijdsinvestering, passen het programma tijdig aan veranderende omstandigheden en inzichten aan en stoppen ermee als de businesscase niet meer valide of haalbaar is. Dit betekent ook dat we verder gaan dan alleen sturen op het realiseren en opleveren van projecten en andere inspanningen. Natuurlijk, bepalen wat je wilt bereiken, is niet altijd eenvoudig. En de definitie ervan kan veranderen. Het gaat echter om de intentie doelgericht te werken en de investering af te wegen tegen de mogelijke opbrengsten.

Eigenaarschap aanboren boven opdrachten geven

Veranderingen komen tot stand als mensen ervan overtuigd zijn dat het een goed idee is om het anders te gaan doen en daarvoor ook eigenaarschap nemen. Als het vooral een opdracht is, is de kans klein(er) dat het gaat lukken. Als mensen zich persoonlijk verbinden aan de opgave, neemt die kans toe. We besteden dan ook veel aandacht aan het doorleven van de opgave en het verhelderen van de vraag wie voor welk deel eigenaarschap neemt: de projecten, de veranderingen, de baten en de opgave als geheel. Voor elk onderdeel is er iemand nodig die zijn vinger opsteekt en zegt: ‘Hier ben ik van en ook op aanspreekbaar.’ Meestal niet in zijn eentje, wel met of namens een groep. Bevlogen mensen, die voelen en begrijpen wat de gewenste verandering behelst en daar initiatiefrijk aan werken, doen een programma slagen. Een programma op basis van doorleefd eigenaarschap is kansrijker dan een programma vanuit een opdracht. Met het oog hierop heeft het onze voorkeur samen met de betrokkenen een programma te ontwikkelen boven het experts te laten ontwerpen.

Belangen verbinden boven belangen vertegenwoordigen

In een programma komen verschillende belangen en perspectieven bij elkaar, zeker als de opgave organisatiegrenzen overstijgt. Voor de opgave als geheel helpt het niet als mensen het eigen belang of perspectief vooropstellen. ‘Wij vanuit verkoop hebben vooral nodig dat …’ Of: ‘Als woningcorporatie vinden we het vooral van belang dat …’ Voor het succes van het programma is het cruciaal dat we zoeken naar het gedeelde belang, de gedeelde ambitie, de win-win. Dat vraagt dat we luisteren naar elkaars perspectieven en die integreren. Vanuit de opgave maakt elke deelnemer wel steeds de doorvertaling naar het eigen belang en de eigen verantwoordelijkheid: wat hebben wij dan te doen om zo goed mogelijk onze rol te vervullen en daarmee bij te dragen aan de visie? Dat klinkt evident, maar kan zomaar op spanning komen te staan als het eigen belang niet meteen wordt gediend. Mensen in programmarollen stellen de doelen en belangen van het programma voorop, niet de belangen van de moederorganisaties waar ze in dienst zijn.

Expliciet maken boven impliciet laten

In een programma proberen we expliciet en concreet te maken wat nog weleens impliciet en onduidelijk blijft. Denk aan de baten, veranderingen, kwaliteit, risico’s en issues, belangen, afspraken en besluiten, of rollen en verantwoordelijkheden. We noemen dit ook wel: eerst denken en dan doen. We weten dat het bijna nooit lukt om alles aan de voorkant of in één keer duidelijk te maken en dat hoeft ook niet. Daarvoor kennen programma’s te veel onzekerheden (sterker nog: als dat zou lukken, is het waarschijnlijk geen programma). Het gaat ook hier om de intentie, anders wordt sturen namelijk ingewikkeld. Is er echter een behoefte om zaken vaag te houden, een neiging met meel in de mond te praten of een tendens om keuzes vooruit te schuiven, dan leggen we dat op tafel. Dat expliciteren is trouwens niet alleen maar leuk, want dat kost tijd en zet de boel op scherp, bijvoorbeeld qua verantwoordelijkheid. Het vraagt dat we elkaar kunnen vertrouwen, ook als het spannend wordt. En ook dat we leren omgaan met onzekerheid.

Balans vinden tussen leren en presteren boven focussen op presteren

De nadruk in programma’s ligt vaak op presteren: meters maken, mijlpalen aftikken, projecten opleveren. Zeker naarmate de opgaven ingewikkelder worden of zich in een dynamischere omgeving afspelen, schiet dat al snel tekort. Dan kunnen we op voorhand niet alles bedenken, overzien en plannen. Daarom is het van belang dat we leren en presteren (of realiseren) met elkaar in balans brengen. Dat betekent onder meer dat we openstaan voor nieuwe inzichten en veranderingen die leiden tot een aanpassing van de aanpak (zonder steeds het roer om te gooien). Dat we actief op zoek gaan naar manieren om beter te worden in het werken aan (onderdelen van) de opgave. En dat we gericht werken aan de condities waarbinnen mensen kunnen leren en groeien. Om dit te ondersteunen, accepteren we dat we fouten maken, dat de eerste uitvoering niet perfect is en dat op voorhand niet alles eenduidig en voorspelbaar is. We maken hier ruimte voor en gaan er zorgvuldig mee om. Van de kant komen, stappen nemen, reflecteren en leren.

Integriteit rondom besluitvorming boven inhoud van besluiten

Inherent aan een programma is dat we keuzes maken. De inhoud van een keuze doet ertoe; sommige keuzes zijn nou eenmaal beter dan andere. Alleen, dat is niet het belangrijkste, het gaat ook om de acceptatie. Of mensen een keuze accepteren, ook als die niet hun eigen voorkeur heeft, hangt af van hoe het besluitvormingsproces verloopt en of de mensen die de keuze maken daarvoor het mandaat krijgen. Dat vraagt transparantie qua proces en helderheid qua rollen. Niet iedereen kan inspraak leveren of meebeslissen. We kiezen ervoor beslissingen zo laag mogelijk in de programmaorganisatie te nemen, omdat dat het gevoel van verantwoordelijkheid versterkt. Beslissingen gaan pas ‘omhoog’ als de kwaliteit en de acceptatie daar beter van worden. Zijn er issues die om een besluit vragen, dan werken we met een voorstel, een reviewronde en een besluit. Wie over welke beslissing mag meepraten, spreken we van tevoren af.

Werken met het doel voor ogen boven het programma in stand houden

Een programma is een tijdelijke hulpstructuur voor een groep belanghebbenden die iets in de wereld willen zetten, maar dat niet zelf of alleen kunnen. Ook al duurt het meerdere jaren, het blijft tijdelijk. Dat vraagt dat we steeds werken met het doel en het einde voor ogen, vanuit het idee dat het programma zich op een gegeven moment overbodig heeft gemaakt. Daarom is de focus gericht op vragen als: voor wie doen we dit, wat hebben ze nodig, wordt hetgeen we hebben ontwikkeld overgenomen en geborgd, rendeert het, hebben we al voldoende gedaan, en kunnen we zonder het programma verder? Omgekeerd is een staande organisatie geen ‘klant’ van het programma die afwacht tot het programma is uitgevoerd zoals oorspronkelijk bedacht. De betrokkenen nemen alle stappen die nodig zijn om afscheid te kunnen nemen van de tijdelijke hulpstructuur. Eerder stoppen dan bij aanvang bedacht, hoeft dus geen falen te betekenen en kan de consequentie zijn van een goede uitvoering (we hebben onszelf sneller dan bedacht overbodig gemaakt).

Ter afronding: welke principes zijn voor jou van waarde, en waarom?

Deze principes vinden wij van belang bij het werken aan programma’s. Welke principes zijn voor jou van waarde, en waarom eigenlijk? En hoe zie je, of zien anderen, dat terug in je manier van werken? Als je meer zicht hebt op de principes die je hanteert, sta je steviger in je schoenen en kun je beter uitleggen waarom je doet wat je doet. De thema’s die onze benadering van programma’s vormen (kiezen, vormgeven, organiseren, sturen, beslissen, samenwerken, leiden en ontwikkelen), zijn gebaseerd op deze principes.