In ons nieuwe boek Werken aan Programma’s beschrijven wij een holistische benadering voor programmamanagement (programmatisch werken, programmasturing). Dit artikel, dat eerder op de website van de uitgever verscheen, gaat in op de levensloop van een programma: hoe werk je stapsgewijs aan het verkennen, opbouwen, uitvoeren en afbouwen van een programma? Het artikel is gebaseerd op hoofdstuk 6 van het boek.

Programma’s kennen meerdere stadia en cycli

In de levensloop van een programma onderscheiden wij vier stadia: het verkennings-, opbouw-, uitvoerings- en afbouwstadium. Je gaat als eerste met elkaar na wat de opgave is, of de organisatie hiermee nu aan de slag wil en of een programma daarvoor de meest geschikte aanpak is (verkenning). Als daar een ‘ja’ op volgt, maak je een plan en zet je het programma in de steigers: inhoudelijk, organisatorisch, qua sturing, et cetera (opbouw). Zodra het plan is goedgekeurd, ga je aan de slag om inspanningen te realiseren, vermogens te ontwikkelen, veranderingen tot stand te brengen en baten te verzilveren (uitvoering). Tussentijds reflecteer je op de voortgang: gaan we door en hoe dan? Of hebben we voldoende bereikt en kunnen we het programma beëindigen? Een programma is tijdelijk, dus uiteindelijk rond je netjes af (afbouw).

Figuur Levensloop van een programma

Elk programma doorloopt die vier stadia, meer of minder expliciet. Onze beschrijving klinkt meer sequentieel dan het in werkelijkheid gaat. Opbouwen, uitvoeren en afbouwen zijn processen die na de initiële vormgeving en inrichting van het programma (in het opbouwstadium) voortdurend terugkomen. Dat heeft er enerzijds mee te maken dat je op voorhand niet alles kunt overzien, doordenken en plannen. Dat is nu eenmaal eigen aan programma’s. Anderzijds wil je ook niet pas aan het eind opleveren en overdragen. Dat doe je continu, om daarmee in een doorlopende stroom waarde toe te voegen.

Daarom onderscheiden we specifiek binnen het uitvoeringsstadium kortere periodes: cycli. Het woord ‘cyclus’ drukt goed uit wat er gebeurt: je gaat (overwegend) incrementeel en iteratief te werk. Anders gezegd: je ontwikkelt gaandeweg, levert stapsgewijs op, verbetert en stelt bij op basis van opgedane inzichten. Aan het einde van een cyclus heb je een volgend plateau bereikt; een plateau is een samenhangend geheel van vermogens. De opeenvolgende plateaus zijn ook te zien als een serie foto’s, van het heden, van de gewenste toekomst en de stappen daar tussenin. Elke foto vult een stap naar de toekomst in.

Ritme en houvast

Het werken met stadia en cycli geeft structuur, ritme en houvast aan het programma. De cycli zorgen voor een hartslag, zeker als ze steeds min of meer dezelfde lengte hebben van bijvoorbeeld zes tot negen maanden. Aan het eind van elk stadium en elke cyclus maak je met elkaar de balans op. Hoe tevreden zijn we over wat we hebben bereikt, is het wenselijk, zinvol en haalbaar om door te gaan of kunnen we het programma beter afsluiten? Als we doorgaan: hoe geven we de volgende cyclus dan vorm? Het einde van een stadium en een cyclus is een belangrijk rust-, reflectie- en keuzemoment. Tijd om de belanghebbenden bij elkaar te brengen, de boel te overzien en een goed gesprek te voeren. Het is ook het moment om lessen te trekken en te verwerken in een betere aanpak van het vervolg van het programma.

Aan het eind van een stadium of cyclus leg je de oogst van de voorgaande periode vast en maak je een plan voor het vervolg. Daarmee sluit je het voorgaande deel af en start je een volgend deel op. Het kan ook gebeuren dat je met elkaar beslist niet verder te gaan en het programma (voortijdig) stopt. Soms is dat een prima beslissing, bijvoorbeeld omdat er voldoende is bereikt, de energie eruit is, een programma niet langer de goede interventie blijkt of andere prioriteiten in de organisatie voorrang krijgen. Wij zien in de praktijk dat programma’s soms onnodig lang doorgaan, terwijl iedereen eigenlijk voelt dat het niet (meer) gaat vliegen. Maar ook dat programma’s soms te snel worden beëindigd, zonder dat de opbrengsten en de batenrealisatie goed zijn geborgd. Daarmee gaat helaas een deel van de investering verloren.

Tabel De essenties van de programmastadia

De praktijk ziet er trouwens vaak net wat anders uit, omdat de neiging is toch vooral snel te starten. Dat kan, maar daar kleven risico’s aan, bijvoorbeeld dat je met verschillende beelden over de opgave op pad gaat en elkaar dan gaandeweg kwijtraakt. Of dat je voortdurend in discussies terechtkomt over het waarom en waartoe. We begrijpen echter de behoefte om niet eindeloos aan een plan te werken. Dat hoeft ook niet. Het plan ontwikkelt zich.

Verkennen: kiezen om de opgave wel of niet aan te pakken (als programma)

Het eerste stadium noemen wij het verkenningsstadium. Feitelijk is er nog geen programma. Er is een vraagstuk, opgave, droom, uitdaging, probleem, voornemen, ambitie of idee. Er zijn mensen die het daar met elkaar over hebben, omdat ze het belangrijk vinden dat er iets gebeurt en vinden dat er iets meer of anders nodig is dan wat er is (de organisatie kan het niet zelf oplossen). Vaak zie je dat er wel al wordt gesproken over ‘een programma’ zonder dat duidelijk is of en waarom dat een goede keuze is qua manier van werken. Door dat te doen, verwerft de opgave een bepaalde status en dat kan in sommige contexten helpen. Wij zijn er geen voorstander van. Eerst de inhoud, dan de keuze voor de aanpak.

Dit stadium start met een verkenningsopdracht en wordt begeleid of geregisseerd door een verkenner, kwartiermaker of procesbegeleider (die later ook de programmamanager kan worden). Een essentiële vraag voor dit stadium is of de betrokkenen het werken aan de opgave van voldoende belang en toegevoegde waarde vinden ten opzichte van andere opgaven. Meestal zijn er meer uitdagingen dan een organisatie aankan. Een blik op de portfolio van de organisatie(s) moet uitwijzen hoe belangrijk deze nieuwe opgave is ten opzichte van andere. Komt er iets bij, dan moet er meestal ook iets af, anders lukt het niet. Kiezen zorgt voor de eerste, cruciale conditie om succesvol te kunnen werken aan een programma.

Initiële visie op de opgave

In het verkenningsstadium probeer je met elkaar een beter beeld te krijgen van de opgave en waarom het goed is die nu aan te pakken, zonder dat je te veel de details in gaat. Die komen later namelijk wel. Het begint bij het ontwikkelen van een (initiële) visie op de opgave. Waar komen we vandaan, hoe staat het er nu voor, wat zijn de uitdagingen, wat gebeurt er al, en welk toekomstbeeld hebben we? Hoe belangrijk en (gevoeld) urgent is het die toekomstige situatie na te streven? Wie willen daarvoor eigenaarschap nemen? En zijn zij ook bereid daarvoor te doen wat nodig is (ook al weten ze in dit stadium nog niet precies wat dat betekent)? Delen ze met elkaar beelden over de aanpak, zowel inhoudelijk als veranderkundig?

Activiteiten in het oriëntatiestadium

Naast de inhoudelijke overwegingen gaat het in dit stadium dus ook om de afweging van een programma-aanpak ten opzichte van andere manieren van werken. Iets een programma noemen is niet zo ingewikkeld. Waar het ons om gaat, is dat je hier bewust voor kiest en dan ook handelt naar die keuze.

Een significant resultaat van dit stadium is een beeld van de opgave en een schets van de gewenste toekomst: de (initiële) visie. De eerste ideeën over de manier om daaraan te werken beschrijf je in het programmavoorstel. Dit geeft onder meer antwoord op de vraag waarom een programma-aanpak zinvol is en hoe die er dan op hoofdlijnen uit kan zien. Een volgend resultaat is een initiële businesscase, een eerste beeld van de zakelijke rechtvaardiging van het programma (dit kan ook een paragraaf in het voorstel zijn). Ook maak je een opbouwplan dat beschrijft hoe je het opbouwstadium aanpakt, wie er in welke rol bij worden betrokken en hoeveel tijd en geld daarvoor nodig zijn (ook dit kun je als paragraaf in het voorstel opnemen). Wordt er besloten niet verder te gaan na de verkenning, dan maak je een afrondende reflectie, waarin staat waarom het stopt en wat de lessen zijn. Handig als de opgave weer ter tafel komt.

Opbouwen: het programma in al zijn facetten vormgeven

In het opbouwstadium zet je het programma zodanig concreet met elkaar in de steigers dat de betrokkenen zich eraan willen verbinden en er eigenaarschap voor gaan nemen. Het start met een opbouwopdracht die aangeeft dat het stadium kan starten en wat de verwachtingen ervan zijn. Dit hoeft geen nieuw document te zijn; het is het vastgelegde besluit op basis van programmavoorstel en opbouwplan uit het verkenningsstadium. Vaak duurt dit stadium een aantal weken tot maanden, met een reeks bouwsessies of programmastart-ups met betrokkenen in verschillende samenstellingen. Een enkele bijeenkomst is niet voldoende. Er is namelijk nogal wat te bespreken en te doordenken: inhoud, aanpak, organisatie, samenwerking, persoonlijke dynamieken, planning, besturing, besluitvorming, communicatie en dergelijke.

Zeker als het een opgave is met verschillende organisaties die nog niet eerder hebben samengewerkt of die uiteenlopende belangen hebben, kan het opbouwstadium best een tijdje duren (er zijn voorbeelden van grote programma’s waarbij dit stadium meer dan een jaar duurde). Je moet elkaar beter leren kennen en aftasten wat je precies met elkaar wilt. Het opbouwstadium kan ook kenmerken krijgen van een onderhandeling, waarbij je diverse belangen probeert te verbinden. Het helpt om dit stadium aan te pakken als een zorgvuldig proces waarin je stapsgewijs te werk gaat. Bedenk dat alle lastige keuzes die je nu overslaat of te lichtzinnig maakt in de uitvoering terugkomen (en dan bijna altijd meer impact hebben).

Resultaat: een programmaplan

Een resultaat van dit stadium is een programmaplan, een document waarin je met meer detail beschrijft hoe je het programma vormgeeft en aanpakt. Niet té veel detail, want dat komt in het plan voor de eerste cyclus. Het plan moet niet na enkele maanden achterhaald zijn. Wat er wel in staat, is een overzicht van de (brokken van) inspanningen en een eerste schets daarvan in de tijd. Een plan klinkt wellicht als een dichtgetimmerd document, maar dat is niet wat we bedoelen. Streef niet naar perfectie en houd het beperkt qua omvang.

Naast het programmaplan ligt er aan het eind van dit stadium ook een verder uitgewerkte businesscase, een concreter beeld van de zakelijke rechtvaardiging van het programma. Verder maak je een plan voor de eerste cyclus. Hierin werk je met name uit wat je de komende maanden gaat doen, met wie, en wat er klaar is als de cyclus klaar is. Je kijkt vooruit naar de periode die je kunt overzien en tot wanneer je mandaat loopt. Soms is dat een kwartaal of een halfjaar, in andere gevallen een jaar. Als de context turbulent is, je sneller wilt opleveren en je meer veranderingen verwacht (bijvoorbeeld in de behoefte van belanghebbenden), dan maak je de cyclus korter. In dit stadium maak je dus meerdere cyclusplannen, afhankelijk van het aantal cycli.

Levende documenten

Documenten als een visie, een programmaplan en een businesscase zijn levende documenten. Aan het begin van een programma kun je namelijk nooit alles overzien. Je doet aannames over wat zou kunnen werken, maar gaandeweg kom je erachter hoe het werkelijk in elkaar zit. Dat wil niet zeggen dat ze niet belangrijk zijn, integendeel, maar je moet niet streven naar perfectie en er ook niet halsstarrig aan vasthouden. Ze helpen je koers te houden en bewust af te wijken wanneer dat verstandig is. Als je met elkaar besluit om het toch anders te gaan doen, pas je documenten dan wel daarop aan, zodat iedereen blijft werken vanuit een actueel plan. Ook handig voor mensen die tussentijds instappen.

Activiteiten in het opbouwstadium

Het opbouw- en uitvoeringsstadium vloeien in de praktijk vaak in elkaar over. Meestal heeft dat ermee te maken dat er al allerlei activiteiten liepen die het programma meer samenhangend en gefocust moeten besturen. Het kan er ook mee te maken hebben dat nieuwe inspanningen alvast worden opgestart, omdat er haast mee is geboden. Begrijpelijk, maar ook risicovol. De kans bestaat dat inspanningen toch moeten worden gestopt, omdat het niet de goede bleken te zijn of omdat de timing toch niet handig is. Weeg dit goed af en neem er een bewuste beslissing over, dan kan er weinig misgaan.

Uitvoeren: het programma in cycli realiseren en bijsturen

In dit stadium, dat start met een uitvoeringsopdracht, gaat alle aandacht uit naar het realiseren van de inspanningen, het ontwikkelen en borgen van de beoogde vermogens, het op gang brengen van de benodigde veranderingen, en het realiseren van de baten (ook hier geldt, die opdracht hoeft geen separaat document te zijn, het kan het vastgelegde besluit op het programmaplan zijn). De baten worden (hopelijk) na verloop van tijd zichtbaar, maar meestal duurt dat even. Ook kunnen er onbedoelde en ongewenste effecten optreden. Sommige projecten lopen goed en andere niet. Je moet dus de voortgang bewaken en beoordelen, zodat je kunt bijsturen. Bijvoorbeeld door te stoppen met projecten of door nieuwe initiatieven te lanceren.

Het uitvoeringsstadium is opgebouwd uit meerdere cycli. Een cyclus is wat je doet om van het eerste naar het tweede plateau te komen, van twee naar drie enzovoort. Simpel gesteld splits je ‘van A naar B’ op in van A naar A’, naar A’’, naar B’’, naar B’, naar B. Het zijn tussenliggende doeltoestanden die je helpen de verandering enigszins gecontroleerd en planmatig te doen verlopen. Natuurlijk is dit een versimpeling van een werkelijkheid die zich niet zo laat sturen; dan nog, een simpel model helpt.

Grenzen respecteren

Het is belangrijk de grenzen van de plateaus te respecteren. Vergelijk het met een berg beklimmen. Tussendoor sta je even stil, kijk je om je heen, geniet je van het uitzicht, ben je trots op het stuk dat je hebt afgelegd en overzie je wat je nog voor je hebt. Je voedt de inwendige mens met een bammetje en een slok water en houdt wellicht een korte peptalk. En door (maar niet onmiddellijk nadat de laatste van de groep zich hijgend aansluit; degene die de minste wachttijd nodig heeft, moet het langst wachten).

Tot het einde van een cyclus kun je redelijk goed overzien en plannen wat er moet gebeuren, daarna wordt het vaak lastiger. Aan het eind van een cyclus lever je de oogst van de cyclus op (bijvoorbeeld een afgerond vermogen, zoals een nieuw team schuldhulpverlening of een doorontwikkeld callcenter), maak je de balans op en kijk je vooruit. Vragen die dan aan de orde komen: hoe staat het met de behoeften van de betrokkenen en in het bijzonder de bateneigenaren? Hoe effectief is het programma? In hoeverre zijn de omstandigheden gewijzigd en wat betekent dat?

Vaste stappen per cyclus

Het begrip ‘cyclus’ drukt het incrementele en iteratieve karakter uit van de uitvoering van een programma. Per cyclus doorloop je een paar vaste stappen.

Figuur Stappen per cyclus in het uitvoeringsstadium

Denken en doen zijn in deze afbeelding tegendraads getekend. Dat is om twee dynamieken tot uitdrukking te brengen. Doen gaat stap voor stap, volgordelijk. Eerst plannen, dan uitvoeren, dan reviewen. Dat kan niet in een andere volgorde, je gaat van A naar B. Parallel loopt een andere dynamiek: denken vanuit de gewenste verandering. Als je vanuit die verandering terugdenkt, stelt dat eisen aan wat je daarvoor gaat doen. Je verandert A en de tussenliggende plateaus volgens de (nieuwe) wetten van B.

Tijdens de uitvoering werk je voortdurend met het eind in gedachten. Je draagt de opbrengsten niet pas aan het eind over, maar bent steeds bezig met de vraag wanneer de organisatie iets in ontvangst kan nemen wat bijdraagt aan verbetering, verandering en batenrealisatie. Zo zorg je ervoor dat de bateneigenaren voldoende gelegenheid krijgen de veranderingen in de organisatie voor elkaar te krijgen en voorkom je dat ze te veel in één keer op hun bord krijgen. Dat beperkt ook de afstand tussen programma en organisatie.

Activiteiten in het uitvoeringsstadium

Zodra de tijd rijp is om het programma te beëindigen, begint het afbouwstadium. Ook daarvoor maak je een plan, het afbouwplan. Hierin beschrijf je hoe je het programma zorgvuldig gaat afronden.

Afbouwen: het programma beëindigen

Een programma moet een keer worden beëindigd, want het is een tijdelijke opgave. Daarna moet de staande organisatie op eigen kracht verder kunnen. Het afbouwstadium is erop gericht het programma als geheel tot een einde te brengen (de inspanningen worden natuurlijk al eerder afgebouwd). Het begint met een afbouwopdracht, een bevestiging dat het inderdaad tijd is om af te ronden. Het is goed om in een apart document deze opdracht inclusief verwachtingen vast te leggen.

Onder de keuze om af te bouwen, kunnen verschillende overwegingen liggen. De baten kunnen voldoende zijn gerealiseerd, waardoor inzet vanuit het programma niet meer nodig is. Het kan ook zijn dat de baten nog niet volledig zijn gerealiseerd, maar dat de organisatie wel in staat is er zelf mee verder te gaan, doordat de benodigde vermogens voldoende zijn (door)ontwikkeld. Het programma heeft dan onvoldoende toegevoegde waarde meer. Belangrijk daarbij is dat de organisatie zelf aangeeft dat de opbrengsten van het programma voldoende zijn geborgd: datgene wat in gang is gezet, wat is opgeleverd en wat is veranderd, is voldoende geland en verankerd in de staande organisatie. En de batenrealisatie loopt zoals gewenst.

Redenen om voortijdig te stoppen

Er zijn ook redenen om voortijdig te stoppen. Zo kan de programma-eigenaar, of de sponsorgroep, vinden dat andere zaken prioriteit moeten krijgen, bijvoorbeeld onder invloed van een veranderde strategie. De baten kunnen onvoldoende haalbaar blijken of verdere investeringen niet meer te rechtvaardigen, bijvoorbeeld omdat het programma niet effectief genoeg is of te weinig draagvlak heeft bij de betrokkenen. Soms zijn de middelen of de tijd op, bijvoorbeeld vanwege verkiezingen of bezuinigingen. Andere invloeden, zoals economische meewind, kunnen ervoor zorgen dat de baten vanzelf worden bereikt en de inzet van een programma niet langer rechtvaardigen. Soms zien we ook dat een programma wordt opgedoekt en opgevolgd door een of meer nieuwe programma’s die nieuw elan brengen. Of dat er wel nog enkele projecten doorlopen, die dan onder het regulier portfoliomanagementproces vallen.

De sponsorgroep beslist dat het programma wordt afgesloten, op voorstel van de programma-eigenaar (en de programmamanager). Voor het besluit tot afbouwen vindt er een programmareview plaats. Daarin maak je de balans op, vergeleken met het laatste plan en afgewogen tegen recente ontwikkelingen. Ook bepaal je hoe je het programma afbouwt: hoeveel tijd nemen we ervoor, wat moeten we opleveren om het programma afgerond te kunnen verklaren, hoe gaan we om met lopende inspanningen, en dergelijke? Dit stadium eindigt met een afrondingsdocument waarin je de oogst van het programma beschrijft en een dechargedocument dat laat zien dat de betrokkenen ‘ontslagen’ zijn van hun rol in het programma, kwijting krijgen en dat de verantwoordelijkheid voor het vervolg is overgenomen.

Raffel afbouwstadium niet af

Het afbouwstadium wordt nog weleens afgeraffeld. Mensen zijn er wel klaar mee en willen door naar een volgende klus. Dat wil je natuurlijk liever niet, al is het minder erg als de tussentijdse opleveringen zorgvuldig hebben plaatsgevonden. Maar niet zelden zit daar de angel: er is keihard gewerkt, maar daarna valt het dood voor de kast neer, niemand weet meer terug te vinden hoe en waarom dingen zijn gedaan en aan wie iets is opgeleverd, et cetera. Hartstikke zonde. Een goede programmamanager rondt het programma netjes af, zet de puntjes op de i en rent niet zomaar weg. En een goede programma-eigenaar bewaakt dat de staande organisatie de tijd neemt om alle opbrengsten in ontvangst te nemen.

Activiteiten in het afbouwstadium

Meerdere van deze activiteiten zijn niet voorbehouden aan het afbouwstadium, maar vinden ook al gedurende het uitvoeringsstadium plaats, met name op het niveau van de inspanningen. Tijdens de afbouw krijgen ze extra nadruk om ervoor te zorgen dat het programma netjes wordt afgesloten.

Ter afronding: een passende levensloop geeft structuur en ritme

We hebben je een handreiking gegeven voor de levensloop van een programma. In je eigen organisatie en programma zul je die verder op maat moeten maken, net als de documenten die je daarbij gebruikt. Een levensloop geeft structuur en ritme, maar moet geen keurslijf worden. Let er vooral op dat je voldoende en goede momenten inbouwt waarop je met elkaar de balans opmaakt, oogst, reflecteert, beslissingen neemt en indien nodig bijstelt voor het vervolg (of de beëindiging) van het programma.