HomeWebloguitgelicht

Principes bij het werken aan programma’s

Aan onze aanpak van programma’s ligt een manier van kijken naar mensen en organisaties ten grondslag en aantal principes dat daarop gebaseerd is. Door die te delen, hopen we programmamanagers te helpen hun eigen kijk op mensen, organisaties en programmamanagement te bepalen en daarmee hun eigen koers te kiezen. We vinden het verstandig dat elke programmamanager voor zichzelf bepaalt bij welke aanpak hij zich het meeste thuis voelt, door zich af te vragen waar hij zelf in gelooft.

We hebben onze programma-aanpak gebaseerd op een zevental principes dat mede voortvloeit uit de manier van kijken die we in het hoofdstuk Kiezen hebben beschreven. Ze vormen voor ons een leidraad bij het werken aan programma’s en dragen naar onze ervaring in belangrijke mate bij aan het potentiële succes ervan.

 

1. Aansluiten op de strategie van de organisatie

Een programma staat niet op zichzelf, het is er om bij te dragen aan de realisatie van de strategie en doelen van de organisatie. Als dat niet het geval is, dan is het de tijd, de moeite en de investering niet waard. Zodra tijdens de looptijd van een programma blijkt dat het niet meer het geval, kun je er beter de vraag opwerpen: hoe verder of stoppen? In een snel veranderende wereld vraagt dit flexibiliteit om in te kunnen spelen op nieuwe ontwikkelingen. Het vraagt ook dat het programma goed aangehaakt is bij het proces van strategieformulering en bij het keuzeproces rondom nieuwe veranderinitiatieven in de organisatie. Als daar namelijk veel concurrentie om aandacht en middelen ontstaat, dan gaat het programma daar invloed van ondervinden. Voor een programmamanager betekent dit dat hij de strategie van de organisatie kent, het programma in het licht daarvan kan plaatsen en een goede verbinding weet te leggen tussen de strategie en het programma. Hij draagt er mede zorg voor dat niet van alle wensen en ideeën zomaar een programma wordt gemaakt en dat zorgvuldig wordt bekeken welke aanpak het beste past bij de opgave.

 

2. Werken vanuit een inspirerende visie en doelen

Het bestaansrecht van een programma schuilt in de visie en de doelen die ermee nagestreefd worden. Zonder zo’n visie is het moeilijk de goede energie te ontwikkelen. Zonder visie en daaruit afgeleide doelen verwordt een programma tot een collectie onsamenhangende inspanningen. Het is echter veel gemakkelijker je te richten op activiteiten en concrete producten. Die worden sneller zichtbaar en zijn tastbaar. Je weet wat je krijgt. Het formuleren en volgen van een visie en van doelen is veel lastiger en weerbarstiger, zo laat de praktijk zien. Het vraagt doorzettingsvermogen om ze te concretiseren en geduld om ze te realiseren. Veel organisaties worstelen hiermee, zo zien wij in de praktijk.

Wanneer doelen alleen in vage termen geformuleerd mogen worden geformuleerd, laat staan dat er verantwoordelijken aan gekoppeld worden, dan is de toegevoegde waarde van een programma beperkt. Dat betekent dat doelen concreet moeten zijn. Dat ze acceptabel en realistisch moeten zijn. En bovenal: inspirerend en motiverend voor de betrokkenen. Gedurende de levensloop moeten de visie en de doelen valide blijven, oftewel de moeite van het nastreven waard. Ze vormen immers de basis voor de business case. Het is belangrijk dat de programmamanager voorkomt dat een programma blijft doorgaan, terwijl er geen of onvoldoende baten meer te verwachten zijn en de business case dus niet meer valide is.

 

3. Aanboren van eigenaarschap en bezieling bij mensen

Het realiseren van de doelen hangt in sterke mate af van het gedrag van mensen en hun bereidheid en vermogen het anders te gaan doen dan voorheen. Veel aandacht van de programmamanager en zijn team gaat dan ook uit naar het eigenaarschap en de bezieling bij de betrokkenen. Bijvoorbeeld bij managers van afdelingen om hun afdelingen anders te gaan sturen dan voorheen en eigenaarschap te nemen voor bepaalde baten. Dat geldt niet alleen voor de mensen voor wie het programma aan het werk is, maar ook voor de mensen die het programma samen doen. Naarmate er meer afdelingen en organisaties betrokken zijn, luistert het ontwikkelen van een goede samenwerking nauwer. Zorg voor een goede balans tussen de aandacht voor mensen en de systemen en structuren waarop je het programma bouwt.

Doordat je met een programma een tijdelijke nieuwe constellatie en werkgemeenschap met elkaar opzet is het cruciaal stil te staan bij de (inter)menselijke kant. In de organisatie weten mensen vaak wel wat ze van elkaar mogen verwachten en hoe ze zich tot elkaar verhouden. In een programma is dat nieuw, anders en vaak ook spannend. Met het oog hierop heeft het samen met elkaar creëren en ontwikkelen van een programma dan ook onze voorkeur boven het ontwerpen door experts. Specifieke aandacht vraagt hierbij het kunnen werken met rollen naast functies en de veranderde aansturing die dat met zich meebrengt. Programma’s gaan uit van een tijdelijke andere verhouding tussen mensen, waarbij een collega ineens projectleider kan zijn. Veel mensen vinden dat nog steeds moeilijk en de praktijk leert dat het absoluut een succesvoorwaarde is. Sterker nog, we pleiten ervoor verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de programmaorganisatie te leggen.

 

4. Onderkennen dat er vele wegen naar Rome zijn

Doelen zijn beïnvloedbaar en niet maakbaar. Producten, zoals systemen, infrastructuur en dergelijke, zijn wel maakbaar en dus kun je daar meer controle en beheersing op toepassen. Dat kan bij doelen niet: je kunt geen effect maken of afdwingen. Het draait vaak om het gedrag van mensen. Je kunt slechts proberen te beïnvloeden en daarvoor heb je een breed arsenaal aan mogelijkheden.

Dit maakt ook dat programma’s een hele andere aanpak vragen dan projecten. In programma’s is het zoeken naar effectieve maatregelen, wetende dat je daar hele verschillende opvattingen over kunt hebben en er nauwelijks wetmatigheden zijn. Interventies en effecten hebben zelden een eenduidige en lineaire oorzaak-gevolg relatie, ook al helpt het soms de wereld langs die lijn wat te versimpelen. Wij zijn ons bewust van deze beperkingen, zoals ook beschreven door Checkland en Senge in het systeemdenken. Zij beschouwen het gedrag van een systeem niet als een simpele keten van oorzaak-gevolg, maar als het samenspel van met elkaar interacterende deelsystemen, waarbij terugkoppeling een belangrijke rol speelt. Het gaat om het zichtbare en het onzichtbare, de boven- en de onderstroom.

We realiseren ons dat we in programma’s proberen mogelijke causale relaties te leggen tussen inspanningen en doelen, maar onderkennen dat de praktijk vaak vele malen weerbarstiger en complexer is. We proberen de invloed van een maatregel of interventie op een doel aannemelijk te maken, bijvoorbeeld door na te gaan wat daarover bekend is (vanuit onderzoek, vanuit eerdere ervaringen, en dergelijke). Daarmee wordt het beter mogelijk keuzes te maken en investeringen te verantwoorden. Het is echter belangrijk de beperkingen aan deze benadering onder ogen te blijven zien, zeker naarmate een programma bijvoorbeeld meer betrekking heeft op gedragsveranderingen.

 

5. Omarmen van veranderingen en leren van ervaringen

Een goede analyse van de opgave gaat vooraf aan het uitvoerende werk. De neiging is vaak vooral snel aan de slag te gaan. Geen tijd te verliezen! Meestal keert de wal dan het schip. Dat betekent echter niet dat alles uitgedacht moet zijn voordat je wat kunt gaan doen. Niet alles te overzien, te voorzien en te plannen en er zullen altijd weer veranderingen zijn. Bovendien wil een opdrachtgever op een gegeven moment ook dat er iets gaat gebeuren dat zichtbaar verschil maakt in de organisatie of daarbuiten.

De opgave is dan ook een goede balans te vinden tussen een stevige analyse en uitwerking van je programma op voorhand enerzijds en ruimte om tussentijds aan te passen, bij te stellen en verder te concretiseren anderzijds. Één ding weet je zeker en dat is dat je programmaplan anders zal zijn dan de werkelijke uitvoering. Het heeft wat ons betreft daarom meer waarde goed om te kunnen gaan met de veranderingen die zich tussentijds voordoen, dan bij de start een 100% kloppend verhaal te maken. Dat maakt dat een programma per definitie wendbaar moet zijn. Het ene programma meer dan het andere, maar grosso modo is wendbaarheid meer aan de orde dan bij projecten. Programma’s staan nog meer bloot aan veranderingen. Die kun je dus beter omarmen dan ze als bedreiging te zien. Het vraagt vooruitkijken, onderzoeken wat er kan gebeuren en niet te ver vooruit in detail plannen. Plan met meer detail voor datgene wat je kan overzien, bijvoorbeeld de volgende fase.

Regelmatige tussentijdse reflectie is cruciaal te zien wat er gebeurt en daarvan te leren. Daarmee kun je plannen bijstellen en de uitvoering (bij)sturen. Meestal wordt de tijd die hiervoor nodig is niet of onvoldoende genomen. Zonde, want daarmee blijven allerlei kansen liggen om het beter dan gisteren te doen. In een snel veranderende wereld is het echter van onschatbare waarde.

Voor een programmamanager betekent dit dat hij gericht bezig is met het organiseren van het leren in een programma: bij de start om te leren van eerdere programma’s en verandertrajecten, tussentijds om te kijken waar verbetering en bijsturing nodig en mogelijk is, en aan het eind om geleerde lessen door te geven aan nieuwe programma’s en andere veranderinitiatieven.

 

6. Kennen van je plek als programma en programmamanager

Een programma staat altijd ten dienste van de organisatie en is er om de organisatie tijdelijk een hand te helpen. Dat betekent dat het cruciaal is je plek in het systeem te kennen. Hoe verhoud je je tot het primaire proces? Wat is er voorafgegaan en wat betekent dat? Hoe verhouden mensen zich tot het programma en tot jou als programmamanager? Welke initiatieven spelen er nog meer?

We zien nog weleens programmamanagers die de neiging hebben zichzelf als een kikker op te blazen onder het motto ‘ik kom hier de boel wel even redden’ of ‘my way or the highway’. Ongepast en meestal ook weinig effectief. Het is van belang dat de staande organisatie eigenaarschap blijft of gaat voelen voor de beoogde opbrengsten van het programma. Anders is het bij voorbaat kansloos. Werk vanuit het idee dat je een tijdelijke hulpconstructie voor de organisatie bent, dat je jezelf als programma overbodig gaat maken (begin met het eind voor ogen) en dat de organisatie na afloop op eigen benen verder kan. Daag uit en zoek de grenzen op waar nodig, maar werk ook vanuit compassie en oprechte waardering voor wat de organisatie doet en heeft bereikt.

 

7. Op maat maken van de aanpak per opgave

Programmamanagement is uiteraard geen doel op zich. Het is een filosofie, met uitgangspunten en handreikingen die behulpzaam kunnen zijn bij het realiseren van doelgerichte opgaven. Hoe een programma wordt vormgegeven en hoe de invulling van de hiervoor beschreven stadia en thema’s er dan uitziet, is per keer verschillend. Moet je alles volgens het boekje doen en aan elk proces tot in detail aandacht besteden? Zeker niet. Het is belangrijk zelf goed te blijven nadenken en in te voelen over wat een bepaalde klus nodig heeft en wat de betrokkenen bereid zijn daarvoor te doen en te laten.

We kunnen dan ook onderscheid maken tussen ‘programmamanagement’ en ‘programmatisch werken’. Bij dat laatste gaat het meer om het toepassen van de filosofie en van specifieke uitgangspunten en handreikingen uit programmamanagement ten behoeve van een doelgerichte opgave. Dat kan bijvoorbeeld helpen meer doelgerichtheid te ontwikkelen, meer overzicht en houvast te creëren, verantwoordelijkheden en rolverdelingen te verduidelijken, samenwerking te faciliteren, besluitvorming te ondersteunen en eigenaarschap te stimuleren. En dat is in veel organisaties al heel wat waard.

 

Ga voor meer informatie over dit onderwerp naar het hoofdstuk Kiezen.

 


Denk mee en reageer

Er zijn nog geen reacties geplaatst
Login Registreer
Search icon